SBUD Réunion de comité

37^e LÉGISLATURE, 2^e SESSION

Sous-comité du processus budgétaire du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le mercredi 9 avril 2003

»

1740

Le président (M. Tony Valeri (Stoney Creek, Lib.))

M. Dan Ross (sous-ministre adjoint associé, Direction générale des opérations, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux)

»

1745

Le président

M. Dan Ross

Le président

M. Dan Ross

Mme Carol Beal (sous-ministre adjointe, Direction générale du programme des biens immobiliers, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux)

Le président

M. Gerry Ritz (Battlefords—Lloydminster, Alliance canadienne)

Mme Carol Beal

»

1750

M. Gerry Ritz

Mme Carol Beal

M. Gerry Ritz

Le président

Mme Carol Beal

Le président

Mme Carol Beal

Le président

Mme Carol Beal

Le président

Mme Carol Beal

»

1755

Le président

M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.)

M. Dan Ross

M. Paul Szabo

M. Dan Ross

Mme Carol Beal

M. Paul Szabo

M. Dan Ross

M. Paul Szabo

Mme Carol Beal

M. Paul Szabo

¼

1800

Mme Carol Beal

M. Paul Szabo

¼

1805

Mme Carol Beal

M. Paul Szabo

M. Dan Ross

M. Paul Szabo

M. Dan Ross

Mme Carol Beal

¼

1810

Le président

M. Gerry Ritz

Mme Carol Beal

M. Gerry Ritz

Mme Carol Beal

M. Gerry Ritz

M. Dan Ross

M. Gerry Ritz

M. Dan Ross

M. Gerry Ritz

¼

1815

M. Dan Ross

Mme Carol Beal

M. Gerry Ritz

Mme Carol Beal

M. Gerry Ritz

Mme Carol Beal

M. Gerry Ritz

M. Dan Ross

M. Gerry Ritz

Le président

M. Dan Ross

Mme Carol Beal

Le président

M. Dan Ross

¼

1820

Le président

M. Dan Ross

Le président

Mme Carol Beal

Le président

M. Dan Ross

Le président

Mme Carol Beal

¼

1825

Le président

M. Paul Szabo

Le président

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CANADA

Sous-comité du processus budgétaire du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

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NUMÉRO 009

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2e SESSION

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37e LÉGISLATURE

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TÉMOIGNAGES

Le mercredi 9 avril 2003

[Enregistrement électronique]

»  (1740)  

[Traduction]

    Le président (M. Tony Valeri (Stoney Creek, Lib.)): Nous sommes en train de discuter de manière informelle, mais nos propos seront consignés au compte rendu, si je comprends bien. Nous allons donc commencer.

    J'aimerais vous remercier, monsieur Ross, madame Beal et madame Conway, de comparaître devant notre comité. Je sais que vous avez préparé des exposés liminaires. Il serait intéressant pour nous que vous mettiez l'accent sur les déviations ou les variations, pour reprendre le terme de M Szabo, ou sur les transitions au sein de votre ministère. Nous pourrions ensuite passer rapidement aux questions des députés.

    Comme je l'ai dit, nous sommes ici pour discuter et nous informer. Nous sommes en période d'apprentissage, mais vous allez probablement être appelés à comparaître de nouveau devant notre comité de façon plus officielle pour nous présenter votre budget.

    Monsieur Ross.

    M. Dan Ross (sous-ministre adjoint associé, Direction générale des opérations, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux): Merci.

    Comme nous en avons convenu, au lieu de lire le mémoire que nous avons préparé, je vais faire un survol rapide de la transformation que vit TPSGC et dont ne faisait pas état le document que nous avons produit en janvier. Je vais laisser ma collègue, Carol Beal, vous parler de l'autre aspect de la question, soit des biens immobiliers.

    En gros, une intégration fondamentale des grands secteurs d'activités et des équipes de prestation de services de ces secteurs s'opère par la création d'une direction générale des opérations, qui rassemble les anciens services des approvisionnements, des biens immobiliers et de l'informatique. Le 12 novembre, notre ministère a désigné 26 directeurs généraux dans ces secteurs pour créer la nouvelle direction générale des opérations, compte tenu qu'il y aurait beaucoup à faire, évidemment, pour réorganiser ces secteurs et forger un nouveau modèle de fonctionnement. Ce nouveau modèle ne s'articulera pas autour de trois secteurs d'activités verticaux, mais d'une structure horizontale, intégrée et favorisant la collaboration afin d'offrir pratiquement tous nos services par l'entremise de nos équipes de prestation de services aux clients—pas seulement les services liés aux biens immobiliers, comme c'était le cas auparavant, mais également ceux liés à l'approvisionnement, à la GI/TI et aux biens immobiliers.

    La nouvelle direction générale des opérations se compose donc d'environ 23 secteurs, à la tête desquels on trouve des directeurs généraux. Sept d'entre eux s'occupent des secteurs de la gestion des ressources opérationnelles, soit des centres d'expertise, des conseils et de la distribution des produits. Il y a sept équipes de prestation de services aux clients dont les directeurs généraux s'occupent directement de sept clients et groupes de clients. Il y a également cinq directeurs généraux régionaux.

»  (1745)  

    Le président: Je suis désolé, monsieur Ross, mais pourriez-vous vous interrompre un instant?

    M. Dan Ross: Bien sûr, allez-y.

    Le président: Comme nous attendions encore M. Ritz... nous avons considéré le début de nos débats comme une discussion générale, Gerry. Nous allons maintenant passer à la partie officielle de la séance.

    Je déclare donc la séance officiellement ouverte, conformément à la motion du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires, qui a été adoptée le 26 novembre 2002 afin d'étudier les questions relatives à l'examen des prévisions budgétaires et crédits.

    Monsieur Ross, allez-y.

    M. Dan Ross: Je vais terminer dans environ 30 secondes.

    Dans le cadre de cette transformation, trois directions générales de programme ont été créées pour appliquer nos stratégies à nos nouveaux produits et tout le reste. Ma collègue, Mme Carol Beal, est directrice générale de l'une d'elles. Je vais la laisser vous parler de notre programme des biens immobiliers.

    Mme Carol Beal (sous-ministre adjointe, Direction générale du programme des biens immobiliers, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux): Merci.

    Je vais seulement vous expliquer un peu pourquoi nous avons établi ce programme parallèlement à la direction générale des opérations. Je vais être très brève.

    En examinant notre organisation, notre sous-ministre s'est dit que les transactions nous occupaient beaucoup dans notre désir d'offrir des services de qualité à nos clients et que le temps que nous y consacrions minait peut-être un peu celui que nous pouvions consacrer à l'établissement de bons programmes,de bonnes politiques, de pratiques exemplaires, de lignes directrices et de normes afin de nous positionner comme un organisme de pointe. La séparation dont Dan vous a parlé a donc renforcé notre capacité d'étudier les programmes et plus précisément de nous concentrer sur les politiques, les pratiques exemplaires et notre expertise de pointe.

    En même temps, nous voulons mettre l'accent sur nos mesures du rendement, nos résultats et la façon dont nous faisons rapport de nos activités au Parlement. De même, dans le cadre de ce programme, j'assume la responsabilité directe du programme de paiements en remplacement de l'impôt et de certaines immobilisations en ingénierie. À nous deux, j'espère que M. Ross et moi pourrons répondre à toutes vos questions aujourd'hui.

    Le président: Nous allons passer directement aux questions.

    Gerry, êtes-vous prêt?

    M. Gerry Ritz (Battlefords—Lloydminster, Alliance canadienne): Monsieur le président, je vous remercie. Je m'excuse d'être arrivé si tard.

    Mesdames et messieurs, merci d'être ici aujourd'hui.

    Ce sous-comité a été constitué en vue de trouver un moyen de rendre tous ces différents livres bleus que nous recevons plus conviviaux. Vous baignez dans ces livres toute la journée, alors que nous nous plongeons dedans une fois par année. Nous sommes censés être tout de suite dans le coup, vous poser de vraies bonnes questions et vérifier que l'argent des contribuables est bien utilisé. Je ne semble pas en mesure de le faire à l'aide de ce que je trouve dans ces livres. Les chiffres sont peut-être là, mais les mots ne le sont pas; ou peut-être les mots sont-ils là, mais pas les chiffres, comme l'écart par rapport à l'exercice précédent.

    La vérificatrice générale affirme la même chose dans son jargon. J'ai lu le programme qu'elle a déposé en 2002, ses recommandations, votre réponse et le plan d'action. Tout semble très bien en théorie, mais cela ne paraît pas dans les chiffres. La même chose est arrivée en 1994. Après vérification des chiffres de ces exercices et maintes recherches, je ne vois pas comment ses recommandations s'appliquent dans la réalité.

    Comment pouvons-nous faire la transition? Pour les parlementaires chargés de l'administration des deniers publics, vous êtes une petite partie du tout au gouvernement, mais une partie très importante. Comment pouvons-nous faire fonctionner le tout harmonieusement? Pouvez-vous me donner une idée de l'orientation que nous devrions prendre et de ce que nous devrions préconiser?

    Mme Carol Beal: Je comprends votre question. Nous nous la posons aussi. Il n'est pas facile de préparer un rapport sur le rendement pour le Parlement, parce que nous-mêmes nous efforçons de comprendre quels renseignements seront significatifs pour les gens qui les liront. Nous faisons donc de notre mieux pour décrire la nature de nos activités et ce que nous estimons important.

    Comment déterminons-nous tout cela? Nous regardons les rapports des entreprises à leurs conseils d'administration et leurs indicateurs de rendement généraux. Nous travaillons également en étroite collaboration avec d'autres gouvernements et d'autres administrations pour voir ce qu'ils font. Nous collaborons beaucoup avec nos collègues de l'administration des services généraux américains afin d'établir des indicateurs communs qui nous sembleraient répondre aux besoins de nos assemblées élues respectives.

    De même, nous travaillons avec le ministère de la vérificatrice générale. Celui-ci a établi cinq critères, que notre rapport respecte, selon les dires de la vérificatrice générale devant vous la semaine dernière. Nous avons convenu que nous pourrions améliorer nos façons de faire. Notre organisme est toujours en apprentissage et nous serions ravis d'apprendre auprès de vous comment mieux vous faire rapport. Nous nous fixons comme objectif que vous présentiez notre rapport comme un modèle aux autres ministères, et nous serions très heureux que cela se concrétise.

    Peut-être pouvons-nous comprendre un peu ce en quoi vous croyez que nous pourrions l'améliorer. Nous avons essayé, dans notre explication, de décrire nos activités de façon pertinente pour vous. Je tiens à vous assurer que nous compilons bien plus de 50 indicateurs de rendement dans le contexte de nos activités. Nous les présentons de différentes façons. Nous faisons rapport de notre rendement au commissaire à l'environnement et au développement durable, entre autres.

»  (1750)  

    M. Gerry Ritz: Si je peux vous interrompre, nous voulons susciter un dialogue et nous informer mutuellement aujourd'hui plutôt que de nous blâmer, comme nous le faisons généralement.

    Est-il vraiment nécessaire d'évaluer 50 critères différents? Nous compliquons-nous trop la vie?

    Mme Carol Beal: Je dirais que chacun de ces éléments à son importance dans la gestion de nos activités. Nous n'utilisons pas nécessairement les 50 indicateurs à tous les paliers de gestion du ministère. Par exemple, dans la gestion des immeubles, nous allons mesurer la consommation d'énergie. Nous allons également utiliser des données très précises sur les coûts de nettoyage. Nous allons essayer de nous comparer au secteur privé pour vérifier si notre rendement est comparable au leur.

    À un niveau supérieur, nous allons rassembler des renseignements relatifs aux services publics et à l'utilisation que nous en faisons pour vérifier si nous respectons les objectifs du gouvernement en matière de développement durable et le Protocole de Kyoto. Nous utilisons un ensemble d'indicateurs différent ou plus général dans ce contexte.

    J'ajouterais aussi que ces indicateurs ne nous servent pas seulement dans nos rapports externes, ils nous servent également à administrer le déploiement de notre programme à l'interne, soit à vérifier si nous faisons les bonnes choses et si nous prenons les bons objets de comparaison.

    M. Gerry Ritz: D'accord. Je vais m'arrêter ici pour l'instant.

    Le président: Avant de céder la parole à M. Szabo, j'aimerais vous poser une question. Vous dites utiliser des indicateurs de rendement pour vous comparer au secteur privé. Y a-t-il un document dans lequel vous présentez votre rendement par rapport au rendement moyen du secteur privé? Dans quel document cela paraîtrait-il?

    Mme Carol Beal: Nous préparons un document interne intitulé «compte rendu sur les biens». Je pourrais en laisser un exemplaire au comité si vous le souhaitez, monsieur le président.

    Le président: Mais c'est un document interne.

    Mme Carol Beal: C'est vrai, mais on peut le consulter sur notre site Web...

    Le président: Pourquoi ces renseignements ne paraissent-ils pas dans les documents présentés au Parlement, alors?

    Mme Carol Beal: Rien ne nous empêche de les y inclure, monsieur le président, si vous croyez qu'ils pourraient vous être utiles. Ils sont peut-être plus détaillés que ce dont le comité a besoin, mais il n'y a aucune raison de ne pas vous les présenter. Vous pouvez certainement les obtenir.

    Le président: Je le dis seulement parce que les députés posent souvent des questions sur les façons de faire du secteur privé dans le cadre de cet exercice. Les services gouvernementaux représentent un cas à part, mais comment le reste du monde administre-t-il ce genre de chose et comment vous comparez-vous au reste du monde? Je suppose que si nous disposions de tels renseignements, dans un chapitre, un tableau ou un résumé, les députés pourraient voir que vous vous comparez à d'autres et que votre rendement est à la hauteur de critères de rendement externes. Ce serait réconfortant.

    Les députés ont souvent l'impression qu'ils doivent aller chercher ce type de renseignements eux-mêmes. Je ne vais pas aller consulter votre site Web. Il revient aux attachés de recherche du comité de le faire. Mais pourquoi ne pourriez-vous pas inclure ces données dans le document présenté à la Chambre, de sorte que je puisse tout simplement les trouver à la page 20, par exemple?

    Mme Carol Beal: Nous pourrions certainement le faire, monsieur le président. Nous pourrions même aller plus loin et établir des comparaisons avec Building Owners and Managers Association International, la BOMA. Cette association publie une étude chaque année. Nous y participons. Nous pourrions en tirer les indicateurs pertinents pour vous montrer nos résultats en comparaison avec ceux de la BOMA dans les mêmes catégories. Nous le ferions volontiers.

»  (1755)  

    Le président: D'accord.

    Monsieur Szabo. 

    M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.): Carol, je crois que vous visez parfaitement juste en disant que vous voulez fournir des renseignements pertinents aux utilisateurs. Il faut cibler son public.

    Il y a des renseignements que j'aimerais obtenir. Vous pouvez me dire si vous les avez et si je peux les obtenir, de sorte que lorsque nous en arriverons à notre sprint final et que nous entrerons... Les comités changent. Je peux m'occuper d'un dossier à un moment donné, mais nous devons tous connaître vos activités. Lorsqu'un nouveau gestionnaire intermédiaire arrive, avez-vous quelque chose à lui remettre pour lui dire ce que vous faites; dans quels secteurs d'activités vous travaillez; combien d'employés vous avez; combien de biens immobiliers vous avez? Est-il pertinent qu'il sache si vous les possédez, si vous les louez ou si c'est une combinaison d'autres choses? Quels sont les grands coûts de fonctionnement à surveiller? Quelle est l'ampleur de la main-d'oeuvre? Les ressources humaines représentent une grande partie des coûts. Elles peuvent représenter des deux tiers et aux trois quarts de votre budget. J'aimerais avoir une idée des proportions. C'est ce que je vous demande pour avoir l'impression de bien savoir ce que vous faites.

    Au nom du gouvernement du Canada, nous acquérons des espaces. Nous comblons les besoins de façon intégrée. Nous cultivons une expertise interne plutôt que d'embaucher des gens de l'extérieur pour faire les mêmes choses, mais nous réalisons des économies d'échelle en ayant cette expertise à l'interne. C'est donc révélateur.

    Je n'ai pas besoin de ces renseignements pour évaluer le budget, mais j'en ai besoin au chapitre de mes connaissances de base pour ne pas vous imputer de responsabilités qui ne vous reviennent pas ou pour savoir qu'il existe d'autres facteurs. J'aimerais vraiment savoir combien d'employés vous avez et comment votre effectif évolue. Je sais qu'il a diminué beaucoup en raison de l'examen des programmes et que le nombre de jours de maladie a diminué également. De plus, divers événements matériels, ponctuels, importants ont eu toutes sortes de conséquences.

    Je dois donc connaître un peu le contexte des exceptions évidentes. J'aimerais que tous les députés aient accès à un document concis, de quelques pages seulement, qui décrirait vos activités.

    M. Dan Ross: Nous pourrions facilement le faire. C'est très facile.

    M. Paul Szabo: Ce serait un document permanent, en quelque sorte.

    M. Dan Ross: L'information se trouve déjà sur notre site Web. Travaux publics et Services gouvernementaux a déjà de très bons sites Intranet et Internet. Vous pouvez y trouver beaucoup plus de contenu que ce dont vous avez besoin, mais vous pouvez ouvrir la page d'accueil et y trouver très rapidement des renseignements de base. Nous pourrions également les résumer pour vous.

    Mme Carol Beal: On nous demande très souvent d'aller breffer un nouveau ministre ou un nouveau secrétaire parlementaire. Nous avons une excellente série de documents d'information. Il pourrait être utile pour le comité de recevoir ces documents, qui expliquent ce que fait le ministère.

    Je suis certaine que d'autres ministères font la même chose, c'est donc un document standard.

    M. Paul Szabo: Par contre, il ne faut jamais oublier que plus les documents sont nombreux, moins on les lit, parce qu'ils sont trop nombreux.

    M. Dan Ross: Ces documents sont très concis.

    M. Paul Szabo: Ils doivent vraiment se résumer à ce que j'ai vraiment besoin de savoir. Je dois savoir si nous avons 10 000 biens cette année et si nous en aurons 11 000 l'an prochain, si nous embauchons 1 000 employés cette année et si nous en embaucherons 1 200 l'an prochain. Je dois avoir une idée des proportions. Je ne suis pas certain qu'il soit pertinent que je sache à combien s'élèvent vos revenus de location après recouvrement, par exemple.

    Ce sont des renseignements de base. Je crois qu'il faut vraiment aider les gens à avoir une idée des activités de chacun, de sorte que nous progressions tous ensemble.

    Mme Carol Beal: Nous sommes très enthousiastes à propos de nos activités et nous en sommes très fiers. Nous serions donc ravis de vous en parler.

    M. Paul Szabo: C'est très bien, mais il importe de ne jamais oublier qu'il faut nous limiter à ce dont nous avons vraiment besoin de savoir. Vous pourriez m'assommer de détails. Nous pourrions être submergés de renseignements et nous livrer à un exercice qui ne profiterait à personne. Je suis certain que vous pourriez nous ensevelir sous les détails et les subtilités, mais en bout de ligne, je remarque essentiellement que telle chose n'était pas là, que le nombre d'employés dans le service des biens immobiliers n'était pas indiqué. C'est pertinent, mais l'information ne paraît pas.

    Je vous demande donc de me donner une idée générale de vos activités, de m'en donner une brève description, et je serais très heureux qu'elle tienne en une page.

    Mme Carol Beal: Une page?

    M. Paul Szabo: Absolument, vous devez faire des sacrifices. Je sais que vous pouvez produire une centaine de pages facilement, mais nous n'avons le temps que d'en lire une seule. Ainsi, si nous pouvons nous concentrer ensemble sur les éléments importants... Dites-moi ce que j'ai besoin de savoir et non tout ce que je pourrais savoir.

    On m'a demandé de travailler avec la fiche d'évaluation équilibrée des services des biens immobiliers. Pour qui cette fiche est-elle préparée? Quel est le public cible?

¼  (1800)  

    Mme Carol Beal: Diverses personnes la consultent. Il y a d'abord les fonctionnaires du ministère. Nous aimons informer nos employés de notre rendement. Nous aimons dire aux régions comment l'une se compare à l'autre et comment nous réalisons le programme ministériel présenté dans notre plan stratégique. C'est donc très important.

    Nous l'utilisons également dans notre dialogue avec nos collègues lorsque nous nous comparons entre nous. Il s'agit donc d'un point de référence.

    Je suis très fière de vous dire que l'administration des services généraux des États-Unis envisage très sérieusement de nous imiter. Nous sommes perçus comme des chefs de file dans ce domaine.

    Le public cible se trouve donc tant à l'interne qu'à l'externe. Nous n'avons jamais ciblé les parlementaires ou un groupe d'intérêt en particulier. Ce document se veut une description générale de la façon dont nous évaluons notre capacité de mener nos activités à bien.

    M. Paul Szabo: J'ai lu tout ce document. Je l'ai trouvé difficile à lire, mais je n'administre pas ces activités tous les jours. J'ai eu peine à déchiffrer la terminologie et les abréviations, entre autres. Je vous demanderais donc, lorsque vous nous envoyez de l'information, de nous expliquer la terminologie. Vous devriez préparer un glossaire de termes et d'abréviations, de sorte que nous puissions les comprendre si vous les utilisez.

    Vous abordez quatre aspects dans ce document : la satisfaction de la clientèle, le personnel, la gestion des biens et le succès financier. Après avoir passé toutes les parties en revue, tous les tableaux, tout, si je devais simplement refermer le livre et me demander ce que j'y ai appris sur la satisfaction de la clientèle, je retiendrais que vous êtes passé de 68 à 75 p. 100 dans l'exercice qui s'est terminé en mars 2002. Vous affirmez dans ce rapport avoir réalisé de grands progrès. J'inverserais la perspective et dirais que le quart des personnes qui utilisent vos services ne sont pas satisfaites. Je vous demanderais donc ce que vous allez faire pour remédier à la situation.

    Il faut voir les choses sous l'autre angle, d'accord? Ce document est excellent si vous voulez impressionner vos employés et tout le reste, mais pour nous, il importe uniquement de savoir que le quart de votre clientèle est insatisfaite et que nous ferions mieux de discuter de solutions pour la satisfaire. Quels sont nos repères, nos objectifs, nos échéances? Quelles sont les données équivalentes dans l'industrie? Faisons-nous bonne figure parmi les autres? Nous nous sommes améliorés par rapport à l'an dernier, mais si quelqu'un d'autre faisait ce travail pour nous, pourrions-nous nous attendre à mieux selon les normes de l'industrie?

    Il y aura toujours des gens insatisfaits de la qualité de l'air ou de la température, soit les deux principaux indicateurs et de loin ceux pour lesquels les gens se plaignent le plus. Pour ce qui est du personnel, abstraction faite de l'examen des programmes, il a augmenté légèrement.

    Je n'ai appris que quelques choses sur votre personnel dans ce document. D'abord, j'ai pris connaissance des caractéristiques démographiques de votre effectif. Ainsi, dans les dix prochaines années, 48 p. 100 de vos employés vont prendre leur retraite. C'est une très grande proportion, mais elle s'apparente probablement à celle de beaucoup d'autres secteurs en raison du phénomène des baby-boomers. J'ai également appris des choses sur votre capacité d'attirer du personnel et de le maintenir en poste. C'est un enjeu central pour vous comme pour tous les autres ministères, sans doute.

    Je n'ai pas besoin d'en lire davantage à ce sujet. Je veux prendre cette réflexion, les caractéristiques démographiques de votre main-d'oeuvre ainsi que les grands défis auxquels vous êtes confrontés et déterminer comment nous allons partir d'ici pour nous rendre là. Avez-vous des plans? S'agit-il de plans à court ou à long terme? Avons-nous une stratégie? J'aimerais vous poser des questions. Si vous pouviez m'aider de sorte que je n'ai pas besoin de parler...

    La moitié de ce document porte sur différents aspects de votre personnel. Je me rappelle notamment d'y avoir lu qu'avant l'examen des programmes, le nombre moyen de jours de maladie par employé tournait autour de 17 jours. Ce nombre a diminué, puis il a recommencé à augmenter. Il oscille maintenant autour de 10 ou 11 jours. Hors contexte, ces chiffres ne me renseignent pas beaucoup. Qu'en est-il des autres secteurs de la fonction publique? Comment nous situons-nous par rapport aux autres ministères? Y a-t-il quoi que ce soit de différent ou de caractéristique dans ce ministère qui semble indiquer—parce que notre personnel est plus féru de plein air qu'ailleurs, qui sait?—pourquoi nos chiffres diffèrent des autres?

    Nous pouvons très bien parler de certains aspects, mais pour ce qui est de la gestion et de la stratégie s'appliquant à la division des biens immobiliers, le défi à relever en matière de ressources humaines est très grand et pose un risque élevé s'il n'est pas relevé correctement.

    Pour ce qui est de la gestion des biens, pour vous dire la vérité, je n'ai pu tirer aucun renseignement éclairant de ce document, parce que je ne savais pas combien de propriétés étaient sous votre responsabilité et s'il s'agissait de grandes ou de petites propriétés. Votre charge de travail ne semble pas se mesurer en pieds carrés, elle se mesure en nombre d'immeubles. Combien d'immeubles avez-vous achetés? L'administration d'un immeuble de 100 000 pieds carrés et celle de 10 installations de 10 000 pieds carrés impliquent des coûts de fonctionnement différents. La plupart de vos coûts semblent liés au fonctionnement.

¼  (1805)  

    J'ai besoin de points de repère. Je n'ai rien pu tirer de ce document à cet égard.

    Au chapitre de votre succès financier, vous dites essentiellement ne pas avoir dépassé votre budget. Vous respectez les plans, mais je ne suis pas certain d'avoir tout saisi. Si votre objectif consiste à ne pas dépasser votre budget, il faut aller un peu plus loin et vous demander comment gérer les excédents.

    Après vous avoir dit tout cela, je peux maintenant passer à autre chose. Je vous ai déjà dit ce dont il me semblait le plus important de discuter lorsque je vous pose des questions sur les éléments que j'ai mentionnés.

    Mme Carol Beal: J'aimerais simplement faire remarquer, monsieur le président, que le député pose exactement le même genre de questions que nous nous posons quand nous faisons un examen interne de notre carte de pointage pondéré. Vous venez de décrire exactement la manière dont nous nous en servons.

    La satisfaction de nos clients, qui est passée de 63 à 75 p. 100, s'est améliorée, ce qui pour nous est un indicateur favorable. Cependant, la question que nous nous posons, c'est de savoir comment nous pouvons l'améliorer encore plus et ainsi de suite. Notre base de comparaison avec l'entreprise privée est le coût unitaire parce que c'est ce qu'elle utilise.

    Le genre de questions que vous posez est le même genre de questions que le document est censé susciter chez nos gestionnaires. Je puis vous donner l'assurance que nous serions capables de revenir répondre à ces questions parce que c'est exactement le genre de dialogue que nous avons eu à ce sujet nous-mêmes.

    M. Paul Szabo: Je vous demanderais simplement, en ce qui concerne les points que j'ai soulevés—j'ignore si vous avez pris des notes—, de me fournir avant notre prochaine réunion un peu d'information qui m'aiderait à préparer mes questions en me donnant une idée de l'ampleur des différents phénomènes. Y a-t-il des lignes de tendance, des bases de comparaison, des analyses des écarts, des énoncés d'intention, des changements de stratégie et ainsi de suite?

    On peut lire—il faudrait vraiment que quelqu'un m'explique, car cela ne me semble pas logique— : «La carte de pointage pondéré des Services immobiliers joue un rôle clé, en ce sens qu'elle fait état des progrès réalisés en comparant ces mesures de rendement à notre orientation stratégique». Je ne savais pas qu'on pouvait comparer l'orientation stratégique à autre chose puisqu'il s'agit d'un énoncé.

    M. Dan Ross: L'objectif stratégique décrit où on veut en arriver, et on peut décrire cela en termes de paramètres également. L'objectif stratégique pourrait être un taux de satisfaction de la clientèle de 90 p. 100 si vous savez que 15 p. 100 sont actuellement insatisfaits. Supposons par exemple que le taux dans l'industrie atteint constamment 90 p. 100. Nous affirmons qu'il faut atteindre ce taux...

    M. Paul Szabo: On dirait qu'on parle de ce qui est prévu et d'une comparaison avec les progrès vraiment accomplis.

    M. Dan Ross: C'est juste.

    Mme Carol Beal: Notre programme comprend certains éléments pour lesquels nous ne nous donnons pas tant des objectifs qu'une orientation, et un de ces éléments est justement le secteur des ressources humaines. Une de nos orientations stratégiques dans le cadre de notre plan stratégique relatif aux biens immobiliers était d'améliorer nos effectifs, soit d'avoir des employés très motivés et hautement qualifiés affectés aux bonnes tâches selon leurs compétences. Nous voulions régler la question de la charge de travail. Nous voulions régler la question de la motivation en relevant justement les défis posés par la charge de travail. Nous aurions un plan en place pour tenir compte de l'évolution des effectifs. L'orientation stratégique devait revitaliser nos effectifs de manière à ce qu'ils puissent assurer la prestation du programme.

¼  (1810)  

    Le président: Monsieur Ritz.

    M. Gerry Ritz: C'est un bon échange.

    Dans son rapport de 2002, la vérificatrice générale—je vais simplement revenir à quelques points pour renchérir sur ce qu'a dit Paul—dit que votre planification à long terme comporte des lacunes. Par contre, elle affirme qu'il faudrait mettre à jour le fondement de votre politique parce que vous ne mettez à jour vos stratégies d'engagement communautaire et d'investissement régional que tous les cinq ans. Elle dit donc, d'une part, qu'il n'y a pas de stratégie à long terme et que, lorsqu'il faut apporter des changements et faire de la planification, tout cela ne se fait qu'aux cinq ans. Comment expliquez-vous une pareille contradiction?

    Mme Carol Beal: L'objet des plans stratégiques, monsieur le président, est de s'adapter au contexte dans lequel évolue un marché. Nous avons constaté dans la plupart de nos marchés—il y a quelques nettes exceptions, l'une d'entre elles étant peut-être l'OTC—que la stabilité du parc immobilier de l'État et la fluctuation des baux est raisonnablement équilibrée.

    La mise à jour du plan stratégique peut se faire seulement aux cinq ans. Elle comprend une analyse fort détaillée du climat économique, de la situation de l'emploi, des programmes exécutés par la fonction publique dans le secteur et une analyse de marché, y compris une évaluation détaillée du prix du marché de nos biens immobiliers. Quand nous effectuons des transactions individuelles, selon naturellement la taille de la transaction, nous effectuons une analyse de marché pour vérifier que nous obtenons un taux comparable à ce qui a cours sur le marché.

    Ce n'est là qu'une petite composante. Elle ne tient pas compte, par exemple, de l'évaluation de l'état de nos biens dans ce secteur. L'état est donc évalué stratégiquement tous les cinq ans; aux fins d'exploitation, l'état du bâtiment est examiné chaque année. Les données qui servent au document stratégique sont en réalité beaucoup plus stables, de sorte qu'un cycle quinquennal était considéré comme étant une façon rentable et efficace, sur le plan du travail, d'examiner la situation.

    M. Gerry Ritz: Comment intégrez-vous alors les imprévus qui vous sont imposés, par exemple de respecter le Protocole de Kyoto—un facteur énorme actuellement—et l'augmentation de quelque 27 000 du nombre de fonctionnaires pour lesquels il faudra trouver des locaux?

    Mme Carol Beal: Je peux vous répondre au sujet de Kyoto et je laisserai à mon collègue le soin de vous parler des fonctionnaires.

    M. Gerry Ritz: Vous ne disposez pas du temps voulu pour effectuer ce genre de virage. Ce n'est pas le temps qu'il faut pour mettre en oeuvre le protocole qui m'inquiète, mais de savoir si vous êtes prévenus suffisamment à l'avance pour faire les choix stratégiques qui s'imposent?

    M. Dan Ross: En ce qui concerne l'augmentation du nombre de fonctionnaires?

    M. Gerry Ritz: En termes, je suppose, de fonctionnaires, du Protocole de Kyoto, de la mise à niveau de vos immeubles, de ce genre de choses, disposez-vous de suffisamment de temps pour planifier? L'amiante a dû vous causer d'énormes maux de tête.

    M. Dan Ross: Pour ce qui est de l'augmentation du nombre de fonctionnaires, d'autres ministères clients ne peuvent accroître leur capacité aussi vite que nous pouvons réagir. Supposons, par exemple, qu'ils demandent au Cabinet de leur confier un nouveau mandat sur le plan des orientations, puis qu'ils demandent au Conseil du Trésor les ressources nécessaires pour exécuter ce mandat. Il existe une formule de 13 p. 100. Par exemple, si les ETP augmentent de 100, notre ministère reçoit 13 p. 100 de l'équivalent en salaire afin de répondre aux nouveaux besoins de locaux et ainsi de suite. Cela nous donne en règle générale suffisamment de temps pour réagir, pour trouver de nouveaux locaux à louer, pour faire des acquisitions, alors que le ministère prend de l'expansion en vue de s'acquitter du nouveau mandat en matière d'orientation.

    Parfois, on n'a pas suffisamment de temps pour s'y préparer et souvent, les ministères changent d'idée. Que peut-on y faire?

    M. Gerry Ritz: Je vais vous donner un exemple plus concret. J'ignore si vous avez participé au dossier de l'immeuble Galleria à Regina. J'ai en fait travaillé à celui-là, un immeuble situé dans le centre Cornwall voisin, avant d'être élu député. Que le prix d'achat ait été juste ou pas, que ce soit un bon achat ou pas, on parle de remaniement considérable. Il n'y aura pas d'occupants avant 2004. Le stationnement et la circulation à cet endroit causent bien des maux de tête. De quelle façon cela influe-t-il sur le choix du bâtiment? Prenez-vous votre décision uniquement en fonction du prix? De l'emplacement?

¼  (1815)  

    M. Dan Ross: Je suis au courant du dossier en ce qui concerne la situation actuelle. Par contre, j'ignore ce qui s'est passé avec les architectes et tout le reste.

    Mme Carol Beal: L'immeuble Galleria est situé dans un endroit privilégié, en ville.

    M. Gerry Ritz: Je sais, mais le stationnement et la circulation posent d'énormes problèmes. Je sais ce dont je parle.

    Mme Carol Beal: Une partie du projet, cependant, portera sur le défi que nous pose le stationnement au centre-ville, dans ce secteur. Donc, le projet a intégré, si je ne me trompe pas, certaines aires de stationnement de l'immeuble contigu, mais il n'y a pas suffisamment de places pour tous les employés. À nouveau, le gouvernement du Canada a pour principe de ne pas offrir du stationnement à tous les occupants des immeubles.

    M. Gerry Ritz: Je sais tout cela, mais la présence de tous ces nouveaux occupants exerce de la pression sur tous les autres, au centre-ville.

    Mme Carol Beal: Dans un centre-ville, nous nous efforçons de limiter le nombre d'aires de stationnement offertes à des fonctionnaires parce que, je le répète, cela correspond à l'autre objectif plus général du gouvernement, soit des collectivités durables.

    M. Gerry Ritz: Qu'ils prennent le bus.

    M. Dan Ross: C'est un projet très ambitieux. Le prix d'achat était plutôt faible, mais il faut remanier pas mal toute la structure. Les travaux coûtent 28 millions de dollars presque.

    M. Gerry Ritz: Cela en représente une partie.

    Le président: Si on m'y autorise, j'aimerais poser quelques questions.

    À la page 10 du RPP de 2003-2004 et 2005-2006, vos dépenses demeurent relativement stables durant la période de planification. Est-ce juste? Vous dites simultanément que vos clients demandent de plus en plus d'infrastructures contemporaines, entre autres. En tant que député, je suppose que la première chose qui me viendrait à l'esprit est de savoir s'il faut en déduire que nous recevrons une demande de budget supplémentaire. Allez-vous vous servir du budget des dépenses supplémentaire pour répondre à ces pressions, puisque vous laissez entendre que vos dépenses vont demeurer stables? Vous devez faire face à toutes sortes de nouvelles exigences, sur le plan de la sécurité, entre autres. Comment expliquez-vous cela?

    M. Dan Ross: Selon moi, les nouvelles exigences en matière de locaux venues de l'accroissement de la fonction publique n'augmentent probablement pas aussi rapidement qu'on pourrait peut-être le croire. Des corrélations très fermes ont été établies à cet égard dans la formule de financement. Les écarts que représente le budget des dépenses supplémentaire sont souvent causés par le fait qu'on veut profiter d'une aubaine sur le marché.

    Dans le budget des dépenses supplémentaire de cette année, nous avons acheté le complexe immobilier Skyline pour 92 millions de dollars environ, ce qui rendait possible le regroupement de deux ministères auparavant dispersés dans 19 immeubles différents en neuf endroits à Ottawa dans un seul immeuble relativement moderne appartenant auparavant à une entreprise de haute technologie.

    C'est ce qui explique la hausse que vous avez constatée dans le budget des dépenses supplémentaire.

    Si vous vous reportez aux années antérieures, vous verrez que de pareilles dépenses vers la fin de l'exercice sont rares dans nos budgets supplémentaires.

    Mme Carol Beal: De plus, monsieur le président, nous sommes obligés de présenter un budget supplémentaire pour certaines questions plutôt courantes, et ce sont là les façons de faire établies par le Conseil du Trésor. Ainsi, pour obtenir les 13 p. 100 dont vous a parlé tout à l'heure M. Ross, nous présentons un budget des dépenses supplémentaire. Pour obtenir les fonds qui ont été approuvés aux fins de l'intégrité des programmes, la présentation doit franchir toutes les étapes, après quoi il faut que notre ministère aille de l'avant et satisfasse aux conditions fixées par le Conseil du Trésor.

    Il existe donc plusieurs pratiques standards que suivent tous les ministères dans le cadre du processus de présentation d'un budget supplémentaire, et c'est de cette manière que nous obtiendrions certains de nos fonds.

    Ce que M. Ross n'a pas dit au sujet de l'acquisition de l'immeuble Skyline, c'est que le coût d'immobilisations, une des options à la construction d'un immeuble, était prévu dans notre budget des dépenses principal de l'exercice précédent et que cette acquisition fortuite a coûté la moitié presque de ce que nous avions prévu. Nous avons effectivement dû présenter un budget des dépenses supplémentaire pour obtenir l'argent.

    Le président: Vous auriez cependant affiché un surplus budgétaire. Si vous aviez prévu dans votre budget des dépenses principal de construire cet immeuble et qu'ensuite, la chance vous a souri et que vous avez pu acquérir un immeuble à une valeur bien moindre, vos résultats financiers seraient en réalité fort bons en bout de ligne.

    M. Dan Ross: Voici ce qui est arrivé. Nous avions planifié d'essayer de remettre en état le principal immeuble d'Agriculture Canada, un vieil immeuble situé près de la Ferme expérimentale. Le coût de ces travaux aurait été très élevé. Un des choix aurait été de construire un tout nouvel immeuble aux frais de l'État.

    Vers la fin de novembre ou le début de décembre, la compagnie d'assurance propriétaire du complexe Skyline nous a dit qu'elle était disposée à vendre l'immeuble. Malheureusement, il était trop tard pour inclure cette éventuelle acquisition dans notre budget principal. Ces négociations ont duré pendant environ... en réalité, je crois que nous en sommes arrivés à une entente au début de janvier, de sorte que nous avons pu soumettre notre présentation à la dernière réunion du Conseil du Trésor en janvier, la date limite pour présenter un budget supplémentaire. En réalité, l'acquisition a été incluse dans le budget supplémentaire en raison du moment où nous avons demandé les fonds.

¼  (1820)  

    Le président: Ce serait une utilisation valable du budget supplémentaire. Toutefois, quand j'ai rappelé que, selon la page 10, vos dépenses demeurent relativement stables par rapport à toutes ces nouvelles exigences, votre réaction a été de dire que les pressions ne sont pas si grandes, en réalité—que les dépenses ne croissent pas aussi vite qu'on pourrait être tenté de le croire. Du moins est-ce ce que je vous ai entendu dire.

    M. Dan Ross: Je travaille avec les employés de Carol à notre plan d'immobilisations à long terme. Il s'agit du plan stratégique pour les cinq prochaines années en ce qui concerne les grands travaux de rénovation ou les nouvelles acquisitions que nous souhaitons faire. Notre demande est de l'ordre de plusieurs milliards de dollars alors que nous ne disposons que de 300 millions de dollars par année environ, sur cinq ans. Certains clients réclament haut et fort d'être regroupés sous un même toit, de sorte que la demande de remaniements importants des vieux immeubles dont nous sommes propriétaires est élevée, plus particulièrement en ce qui concerne la recapitalisation de certaines ententes de bail-achat intervenues durant les années 70. La demande est donc très élevée.

    On ne le constate pas réellement dans ce document, parce que la demande excède ce qui est disponible et ce qui est prévu pour TPSGC. Si vous comprenez le processus, le conseil décide combien il peut allouer à TPSGC pour les dépenses de capital, de sorte que nous avons une demande énorme qu'il nous faut gérer à l'aide d'une enveloppe plutôt restreinte.

    Le président: Avant de passer à M. Szabo, j'aimerais vous faire part d'un renseignement intéressant que l'attaché de recherche a trouvé en dépouillant, je suppose, de la documentation. Il a produit un diagramme à barres de 10 ans pour illustrer votre budget des dépenses principal, et j'aimerais vous le donner. Ce que je veux savoir, ce n'est pas si ces données sont justes. Je vous ferai plutôt remarquer qu'un diagramme du genre permettrait aux membres du comité en réalité de se faire une idée très rapidement de la situation. Certains mots habituellement employés dans ce genre de diagramme donneraient vraiment aux membres du comité une idée de la tendance, d'où pourraient se situer les écarts et, s'il y a des pointes, de leur raison d'être. Cela nous permettrait de mieux comprendre.

    Dans ce document particulier, on voit que votre croissance est constante à partir de, selon moi, 1998-1999 jusqu'en 2004-2005. Puis, l'exercice suivant, elle baisse un petit peu. Donc, si j'avais ce diagramme à barres, je vous demanderais pourquoi votre budget des dépenses baisse en 2005-2006? Quelle en serait la raison?

    Je connais la tendance, la croissance. La fonction publique est en pleine croissance, ce qui exerce des pressions accrues sur votre ministère. Il faut que vous répondiez à de nouvelles exigences en matière de sécurité et que sais-je encore, puis ces exigences baissent tombent un peu. Pourquoi?

    Mme Carol Beal: Sans entrer dans le détail, je dirais très rapidement, monsieur le président, que c'est probablement parce que nous avons atteint la limite des niveaux de référence qui nous ont été fixés par le Conseil du Trésor aux fins de la planification. Je crois que nous avons atteint ces niveaux de référence, mais j'aimerais le vérifier avant de vous répondre.

    Le président: Je veux bien. Ce que je veux que vous regardiez, ce ne sont pas les chiffres comme tels, mais plutôt la présentation de l'information qui serait très utile à nos membres. Cela nous donnerait le genre de recul dont nous avons besoin et expliquerait pourquoi le diagramme à barres a cette apparence.

    M. Dan Ross: Il pourrait vous fournir les lignes de tendance pour divers indicateurs clés—le nombre de mètres carrés, le nombre de baux, le nombre d'immeubles appartenant à l'État, savoir si le parc de l'État diminue ou augmente.

    Le président: Toutefois, en feuilletant le document, vous voyez le diagramme à barres et vous vous demandez pourquoi il a cette apparence, puis vous posez des questions.

    Mme Carol Beal: Il serait très utile également de pouvoir vous dire pourquoi ce niveau de référence ne suffit pas, monsieur le président, de sorte que nous vous fournirons ce renseignement avec plaisir.

¼  (1825)  

    Le président: D'accord. Monsieur Szabo.

    Il est déjà 18 h 25.

    M. Paul Szabo: Nous avons presque fini.

    Pour en revenir aux renseignements dont nous avons besoin, les indicateurs clés sont bons, mais il faudrait probablement nous dire également pourquoi ils ont été choisis comme indicateurs clés. Quelle en est la signification? Il faut que nous comprenions. Nous ignorons ces choses et il faut l'expliquer.

    Comme vous pouvez le voir, nous oscillons en réalité entre la réunion que nous étions censés avoir et celle que nous avions prévue pour obtenir des réponses à nos questions. Mais je n'y vois pas d'objection. Nous apprenons beaucoup.

    J'aimerais aussi vous remettre ceci. Nous avons demandé à la vérificatrice générale de produire un document qui... comme je l'ai dit, la vérificatrice générale souhaitait contribuer à notre projet pilote. Vous trouverez sur les feuillets jaunes des questions venant de la vérificatrice générale que l'on pourrait vouloir poser. Je vais vous en remettre une copie. Vous pourrez les examiner pour voir si certaines d'entre elles sont pertinentes, de sorte que la vérificatrice générale puisse peut-être avoir l'impression que son bureau a fait un apport utile au processus. Nous aimerions en faire rapport.

    J'aurais une dernière chose à vous demander. Manifestement, quand nous suivons ce processus, nous préférons éviter les surprises et ne pas manquer des points que nous aurions dû voir. C'est presque une réunion de contrôle préalable que nous voulons avoir avec vous—je crois que c'est ainsi que je l'ai décrite au comité dans le passé. Nous vous demandons en toute bonne foi de nous dire ce qu'il faudrait que nous sachions et nous vous faisons confiance à cet égard. Nous sommes tous honorables.

    Néanmoins, vous pouvez aussi nous parler—et ce serait utile que vous le fassiez—des événements qui pourraient se produire et qui représenteraient un grand risque pour vous. À quoi faudrait-il porter attention? Est-il question d'une escalade des prix sur le marché? D'inflation? Les coûts de fonctionnement créent-ils des problèmes? Les personnes? Qu'est-ce qui représente un risque ou une aubaine pour vous, en fonction de tout ce que vous savez au sujet du fonctionnement de l'industrie? Aidez-nous à mieux comprendre les éventuels risques et les possibilités de récompense pour que nous puissions nous renseigner nous-mêmes.

    Pour nous préparer, nous pouvons toujours aller consulter votre site Web et d'autres documents. Cependant, notre travail consiste à poser des questions. Il sera donc très important que nous sachions en quoi vous pourriez être sérieusement affectés, si vous avez profité des aubaines et, dans la négative, pourquoi pas? Pourriez-vous nous aider à nous renseigner sur cet aspect des choses?

    Le président: D'accord, voilà qui est parfait. Je vais m'en tenir à l'heure prévue de 18 h 30, parce que c'est l'engagement que nous avons pris en tant que membres du comité. Je vais donc lever la séance.

    Avant de le faire, toutefois, je vous rappelle que j'ai dit tout à l'heure qu'il était plus que probable que nous renouvellerions notre invitation afin de franchir toutes les étapes du processus formel. La rencontre d'aujourd'hui était plutôt une séance d'information, un échange.

    Les membres du comité sont-ils d'accord pour m'autoriser à prendre certaines décisions durant le congé, de sorte que je puisse faire une certaine planification avant notre retour, en consultant les attachés de recherche et le greffier. Nous ferions de notre mieux pour vous tenir au courant, par courrier électronique par exemple, si vous m'y autorisez.

    Je vois que vous êtes d'accord. Je vous remercie beaucoup. Je suis sûr que nous nous parlerons à nouveau.

    La séance est levée.