OGGO Réunion de comité

37^e LÉGISLATURE, 2^e SESSION

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le lundi 17 février 2003

Á

1105

Le président (M. Reg Alcock (Winnipeg-Sud, Lib.))

M. Steve Mahoney (Mississauga-Ouest, Lib.)

Le président

M. Steve Mahoney

Le président

M. L. Philippe Lemay (vice-président sénior, Gestion de l'entreprise, Société canadienne des postes)

Á

1110

Á

1115

Á

1120

M. Cal Hart (vice-président, Gestion des produits et transformation de l'entreprise, Société canadienne des postes)

Á

1125

M. L. Philippe Lemay

M. Cal Hart

Á

1130

M. L. Philippe Lemay

Á

1135

Á

1140

Le président

M. L. Philippe Lemay

Le président

M. Ken Epp (Elk Island, Alliance canadienne)

M. L. Philippe Lemay

M. Ken Epp

Á

1145

M. L. Philippe Lemay

M. Ken Epp

Le président

M. Ken Epp

M. L. Philippe Lemay

M. Ken Epp

M. L. Philippe Lemay

M. Ken Epp

M. L. Philippe Lemay

Á

1150

M. Ken Epp

M. L. Philippe Lemay

Le président

M. Robert Lanctôt (Châteauguay, BQ)

M. L. Philippe Lemay

M. Robert Lanctôt

M. L. Philippe Lemay

M. Robert Lanctôt

M. L. Philippe Lemay

M. Robert Lanctôt

M. L. Philippe Lemay

M. Robert Lanctôt

M. L. Philippe Lemay

M. Robert Lanctôt

Á

1155

M. L. Philippe Lemay

M. Robert Lanctôt

M. L. Philippe Lemay

Le président

M. Steve Mahoney

Â

1200

Le président

M. Steve Mahoney

M. L. Philippe Lemay

M. Steve Mahoney

M. L. Philippe Lemay

Â

1205

M. Steve Mahoney

M. L. Philippe Lemay

M. Steve Mahoney

M. L. Philippe Lemay

M. Steve Mahoney

M. L. Philippe Lemay

M. Steve Mahoney

M. Cal Hart

Le président

M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.)

M. L. Philippe Lemay

M. Paul Szabo

Â

1210

M. L. Philippe Lemay

M. Paul Szabo

M. Cal Hart

M. Paul Szabo

M. L. Philippe Lemay

M. Paul Szabo

M. L. Philippe Lemay

M. Paul Szabo

M. L. Philippe Lemay

M. Paul Szabo

M. L. Philippe Lemay

M. Paul Szabo

Le président

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CANADA

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

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NUMÉRO 009

l

2e SESSION

l

37e LÉGISLATURE

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TÉMOIGNAGES

Le lundi 17 février 2003

[Enregistrement électronique]

Á  (1105)  

[Traduction]

    Le président (M. Reg Alcock (Winnipeg-Sud, Lib.)): Je déclare la séance ouverte.

    Avant de présenter les témoins, je voudrais aviser les membres que cette séance est censée durer jusqu'à 13 heures. Nous avons été avertis qu'il pourrait y avoir un vote, alors nous devrons attendre de voir. L'opposition pourrait très bien décider de tout simplement adopter tout en bloc, et alors il n'y aurait pas besoin de voter et nous pourrions poursuivre, mais il se peut que nous soyons interrompus à un moment donné par la sonnerie.

    On me dit que s'il y a un vote, ce sera une sonnerie de 30 minutes. Alors, même si elle retentit, il n'y aura pas à s'inquiéter. Quelqu'un vérifiera l'heure. C'est juste au bout du couloir, alors nous poursuivrons cette séance aussi longtemps que possible pour ne pas faire d'interférence avec notre principal objectif, qui est d'obtenir de l'information sur le changement de systèmes dans la gestion des grands organismes du secteur public, et au sujet d'une organisation qui a été bizarrement silencieuse, qui s'est quelque peu tenue en retrait de l'attention du public pendant un certain temps. À une époque, nous avions des débats réguliers sur les postes.

    M. Steve Mahoney (Mississauga-Ouest, Lib.): C'est parce que nous faisons un tellement bon travail, monsieur le président.

    Le président: Je suppose que c'est cela. Pensez-vous que si nous pouvions faire que le gouvernement agisse de même, lui aussi serait oublié des manchettes des médias?

    M. Steve Mahoney: Si vous confiiez le gouvernement à la Société canadienne des postes, il n'y aurait pas de problème.

    Le président: Sur ce, je donne la parole à Philippe Lemay et je le laisse présenter l'équipe qui l'accompagne.

    Nous sommes impatients d'entendre vos présentations.

    M. L. Philippe Lemay (vice-président sénior, Gestion de l'entreprise, Société canadienne des postes): Merci, monsieur le président. Merci de nous avoir invités à comparaître devant votre comité. Je suis accompagné aujourd'hui que de Cal Hart, vice-président de la gestion des produits et de la transformation de l'entreprise, et de Peter Melançon. Peter dirigeait le bureau de poste électronique et en a été le président jusqu'à la fin de décembre. Il est maintenant revenu à la Société canadienne des postes pour assumer le poste de vice-président des cyberservices.

    Nous sommes ravis d'avoir cette occasion de comparaître devant votre comité ce matin. Nous allons parler de la transformation de l'entreprise et du cyberservice à la Société canadienne des postes.

    Je vais prendre un petit moment pour expliquer les transformations de l'entreprise et ce qui nous a menés à les faire. Après que Cal vous aura parlé de la transformation d'entreprise, je vous expliquerai les cyberservices.

    Avant d'expliquer le contexte, j'aimerais vous ramener à 1982, quand Postes Canada est devenue une société d'État. À l'époque, le ministère des Postes, comme on l'appelait, perdait plus de 500 millions de dollars par année. La qualité du service était assez inégale. De fait, la norme de rendement dans la livraison n'était atteinte que moins de 80 p. 100 du temps, et les relations de travail n'étaient pas très bonnes.

    La Société canadienne des postes est devenue une société d'État en 1982, et elle a été chargée de régler certains des problèmes qui avaient eu une incidence sur le ministère des Postes. Son mandat était de fournir un service universel à tous les Canadiens. Elle devait être exploitée comme une entreprise, de manière à être rentable, et régler le problème de rendement qu'avait eu le ministère des Postes.

    Si on regarde la Société canadienne des postes d'aujourd'hui, la première transformation de l'entreprise, pourrait-on dire, a pris fin vers la fin des années 90, et la société respecte maintenant la norme de livraison 97,5 p. 100 du temps. Elle s'acquitte de son obligation de service universel. La Société est rentable depuis sept ans, et nos relations de travail se sont grandement améliorées.

    Je tiens à souligner que la rentabilité n'a pas été réalisée au prix de la hausse de tarifs postaux au Canada. De fait, vous pourrez voir sur la diapositive qui est projetée à l'écran que le tarif lettre de base de la Société canadienne des postes est le plus bas parmi tous les pays du G-7—il n'est que de 48¢ au Canada, comparativement à un dollar pour une lettre au Japon.

    À bien y penser, si on pense à l'ampleur du territoire du Canada, à son climat extrême et à la faible densité de population, on pourrait s'attendre à ce qu'il en coûte beaucoup plus pour envoyer une lettre comparativement aux pays de l'Europe, ou même aux États-Unis, qui ont une beaucoup plus grande densité de population et moins de distance à couvrir. On ne peut que conclure qu'en réalisant sas première transformation, Postes Canada a réalisé un exploit extraordinaire en améliorant le rendement tout en maintenant les tarifs à un niveau abordable.

    Je n'étais pas à la Société à l'époque, mais je suis très fier de ce qu'elle a réalisé pendant cette période. En fait, au début des années 90, d'autres administrations postales du monde se sont aperçues de ce qu'avait réalisé la Société canadienne des postes. Plusieurs autres administrations postales ont commencé à demander à la Société de venir les aider à accroître leur productivité, à perfectionner leur approche de gestion de leur entreprise. Au bout du compte, nous avons créé une filiale, en 1992, appelée Postes Canada Internationale. Aujourd'hui, cette filiale gère plus d'une centaine de contrats dans plus de 40 pays du globe. La Société canadienne des postes continue de faire figure de chef de file dans le monde des postes. Nous en tirons beaucoup d'orgueil.

Á  (1110)  

    Je vais faire un bref survol de la Société canadienne des postes d'aujourd'hui. Avec ses filiales, la Société a affiché, en l'an 2002, un revenu de 5,9 milliards de dollars. Ce chiffre englobe les revenus de Postes Canada et de ses filiales, dont Purolator, Progistics, Postel, Intelcom, Postes Canada Internationale et Innovapost, notre nouvelle filiale de l'info-technologie.

    La Société canadienne des postes, à elle seule, emploie de nos jours 66 000 personnes. Nous livrons à 13 millions points de remise chaque jour. Ces points de remise—des adresses—augmentent d'environ 150 000 par année, ce qui exerce des pressions sur les coûts de la société. Nous desservons en outre environ 1 million d'entreprises qui fournissent des services aux Canadiens et nous traitons chaque année quelque 10 milliards d'articles de courrier. C'est plus ou moins, en moyenne, 40 millions d'articles par jour, traités à 24 établissements de traitement, et notre réseau compte 24 000 points d'accès.

    Nos clients, en fait, englobent tous les Canadiens et toutes les entreprises, ainsi que toutes les administrations publiques. Si vous regardez la Société canadienne des postes telle qu'elle est aujourd'hui et ce qu'elle a été depuis 150 ans, elle a facilité le commerce dans tout le Canada et dans le monde entier au moyen de la livraison sécuritaire du courrier, la réalisation efficace de contrats, la livraison sécuritaire de formulaires aux gouvernements, aux entreprises et à tout ce qu'on veut. Nous sommes fiers de servir toutes les entreprises et tous les clients.

    Si on regarde ce qui est arrivé à l'industrie postale depuis cinq ou sept ans, c'est un monde qui a subi de grandes forces de changement. En Europe, il y a eu la déréglementation et la libéralisation des postes, qui ont été entreprises depuis cinq ou six ans. Nous voyons des services postaux européens acheter des compagnies de distribution. Nous voyons les compagnies postales européennes se faire concurrence les unes aux autres sur le marché de la distribution et même, aujourd'hui, sur le marché de la poste lettre en Angleterre, en Suède. Nous voyons les clients exiger des services de plus en plus intégrés, non seulement pour servir leurs clients au Canada, mais aussi ceux qui sont aux États-Unis et ailleurs dans le monde.

    Nous constatons la forte incidence de la technologie—de l'Internet—sur les activités de communication. À la fin de 1999, lorsque nous avons commencé à analyser ces forces du changement et à examiner l'augmentation de nos revenus et de nos dépenses, à constater que nos dépenses augmentaient plus vite que nos revenus, nous avons conclu que dans les cinq ou dix années suivantes, nous allions commencer à perdre une part du marché de la poste lettre au profit du cyberservice sécuritaire. De fait, c'est déjà commencé, et j'en parlerai dans un moment.

    À la fin de cet examen, en 1999, nous avons formulé une nouvelle vision pour la Société canadienne des postes, selon laquelle:

Postes Canada sera un chef de file mondial, offrant des solutions novatrices en matière de livraison physique et électronique à l'avantage de nos clients, de nos employés et de tous les Canadiens.

    C'est bien beau d'avoir une vision, mais il nous fallait, bien entendu, étayer cette vision de plusieurs initiatives stratégiques clés qui mettraient Postes Canada sur la voie de la réalisation de cette vision. En fait, nous nous sommes principalement efforcés de défendre nos activités actuelles. Il s'agissait, pour cela, d'examiner nos activités liées à la poste lettre et notre réseau de distribution pour nous assurer d'en réduire les coûts, et nous avons aussi créé de nouvelles applications pour générer de nouveaux revenus.

    Il nous fallait nous assurer de faire croître nos activités concurrentielles, et il fallait pour cela une présence dans le cybercommerce et le bureau de poste électronique. Nous voulons atteindre l'excellence opérationnelle. Même si nous sommes parvenus à améliorer la qualité du service, nous ne sommes toujours pas convaincus de fournir le meilleur service que nous soyons en mesure de rendre. Il nous faut continuer d'améliorer la qualité du service à nos clients, la qualité de nos relations avec nos clients et nous devons accroître notre capacité concurrentielle.

Á  (1115)  

    Nous devons miser sur nos employés pour faire d'eux un avantage concurrentiel. Nous devons, pour cela, mieux les former, mieux communiquer avec eux, les stimuler pour qu'ils puissent offrir un service de valeur maximale à nos actionnaires et à nos clients.

    Nous voulons aussi raffiner notre image d'entreprise. Même si entre 1982 et 1999, la Société canadienne des postes est devenue une bien meilleure organisation, qui offre un service de qualité aux Canadiens, son succès était encore peu connu. Nous avons décidé, alors, qu'il faudrait nous mettre à mieux communiquer pour répandre la nouvelle que la Société canadienne des postes a changé du tout au tout.

    Les forces du changement qui ont agi sur l'industrie postale, en 1999, nous ont amenés à concevoir plusieurs initiatives. L'une d'elles consistait à faire un examen des applications de la poste lettre—à quoi sert la poste lettre et ce qui arriverait avec le temps, avec l'arrivée de la technologie Internet sécuritaire. En dépit de l'éclatement de la bulle Internet qui est survenue, il ne fait aucun doute que le gouvernement—non seulement à Ottawa, mais les administrations publiques du Canada et d'ailleurs—et les entreprises investissent beaucoup pour trouver des solutions électroniques qui seraient moins coûteuses que les communications sur support papier. D'ailleurs, cette étude a conclu qu'entre 1999 et 2004, nous allions constater une érosion de 10 p. 100 du volume du courrier.

    Maintenant, ce n'est pas arrivé aussi vite que cela, mais nous commençons à voir une baisse du volume du courrier—je parle du courrier de première classe—une érosion de 1 p. 100 par année. Si on regarde les revenus d'exploitation de la Société canadienne des postes, et les revenus et dépenses, on ne peut laisser la situation durer trop longtemps parce qu'alors, Postes Canada tombera en déficit. Bien évidemment, ce ne peut être acceptable pour nos actionnaires.

    C'est ce qui nous a amenés à formuler un certain nombre de stratégies cruciales que Postes Canada doit mettre en oeuvre dès maintenant. L'une de celles-ci visait la transformation de l'entreprise, que mon collègue, Cal Hart, vous décrira dans un moment.

    La transformation d'entreprise consistait surtout à examiner notre technologie, nos gens et nos processus pour faire en sorte d'avoir un fonctionnement optimal. Vers la fin de 1999, malgré tout ce que nous avions fait, nous avons conclu qu'il restait encore beaucoup à faire si nous tenions à être plus productifs et à réduire les coûts des opérations non postales.

    Nous devions aussi commencer à beaucoup plus nous préoccuper du service à la clientèle, des relations avec la clientèle, de l'attention à la clientèle. Nous avions la possibilité de fournir des services à la clientèle bien supérieurs.

    Nous avons dû, aussi, nous attaquer énergiquement au développement de la poste électronique. Si lettres devaient être livrées par le truchement de l'Internet, nous voulions pouvoir offrir ce service afin, au moins, de ne pas perdre tous les revenus de la poste lettre.

    Il nous fallait élargir notre rôle dans la chaîne d'approvisionnement. C'est ce qui nous a amenés à acheter une compagnie de logistique, pour pouvoir offrir à nos clients d'autres services que la cueillette et la livraison.

    À la demande de nos clients, il nous fallait aussi rationaliser notre réseau, non seulement vers les États-Unis, qui est l'un des principaux partenaires commerciaux du Canada—en fait, 75 p. 100 de notre volume de courrier va aux États-Unis—mais aussi vers le reste du monde.

    C'est ce que nous avons entrepris de faire à la fin de 1999. En 2000, notre conseil d'administration a approuvé la mise en oeuvre de ce programme de transformation de l'entreprise. Je vais maintenant laisser mon collègue, Cal Hart, vous expliquer cette transformation.

Á  (1120)  

    M. Cal Hart (vice-président, Gestion des produits et transformation de l'entreprise, Société canadienne des postes): En 1999, à l'instar de nombreux gouvernements et entreprises, nous avons beaucoup investi d'argent pour faire 99 ressembler à 00, mais ce faisant, nous n'avons pas fait bien plus pour nos clients et nos employés ou pour notre capacité de faire des affaires. Après cela, la moitié de nos dirigeants voulaient seulement nous intégrer au monde du commerce électronique en unissant les mauvais procédés que nous avions. L'autre moitié voulait faire un grand saut et agir en profondeur. Il était indispensable d'investir beaucoup d'argent et d'efforts pour agir, mais nous n'étions en mesure que de faire que de petits changements progressivement.

    Nous avons donc convaincu nos dirigeants et notre conseil d'administration que le temps était venu de procéder à cette transformation de l'entreprise. Nous étions motivés, notamment, par le désir d'accroître la satisfaction de notre clientèle. Je vais vous exposer quelques statistiques, dans un moment, sur le point de départ de notre aventure vers la satisfaction des employés. Il suffisait de passer un moment dans nos centres d'appel pour voir dans quel contexte les employés essayaient de satisfaire un client.

    Pour atteindre nos objectifs financiers, il nous fallait éliminer une grande part des opérations sans valeur ajoutée—nous débarrasser de la saisie des données en double. C'était le seul moyen pour nous de réaliser la vision dont a parlé Phil.

    Les employés ne pouvaient travailler efficacement à accroître la valeur de nos produits et services pour nos clients alors que les procédés qu'ils appliquaient n'étaient pas intégrés et qu'ils n'étaient pas soutenus par une technologie de pointe. Je vais vous montrer dans un petit moment ce que nous appelons un plan spaghetti. Je m'étonne encore lorsque je regarde ce plan que nos gens aient jamais pu faire quoi que ce soit avec ça.

    J'ai parlé de la faible satisfaction de nos clients à l'égard de notre facturation. Lorsque nous avons commencé à mesurer la satisfaction à l'égard de la facturation, elle ne s'établissait qu'à 8 p. 100. Je pense que c'est parce que 8 p. 100 des clients n'ont jamais reçu de facture parce que nous ne le savions pas à l'époque. Les aptitudes de gestion des clients étaient faibles. Nous ne pouvions pas établir de rapport avec nos clients lorsqu'ils appelaient. Ils ne pouvaient obtenir de réponse uniforme lorsqu'ils appelaient.

    Pensez un peu à ce avec quoi nous devions composer. Nous traitons environ 5 million d'appels par année à nos centres d'appel. Nous avons plus de points de vente au détail que toutes les banques commerciales du Canada mises ensemble, et nous avons un effectif de vente en personne. Le défi consistait à étayer le tout avec un réseau intégré d'information, de manière à ce que, où que le client appelle, la réponse qu'il reçoit est la même.

    Nous n'avons pas fait beaucoup des changements que nous voulions apporter à ce moment-là, l'infrastructure étant coûteuse et chronophage, et il était très risqué d'y faire des changements parce qu'elle était désuète et complexe. Nous n'étions pas centrés sur les procédés. Étant donné que nous avions tellement de procédés et de systèmes, il nous fallait toutes sortes de mécanismes régulateurs dans notre livre de paye.

    Donc, la solution d'entreprise que nous avons trouvée consistait à envisager l'intégration des employés, des procédés de la technologie en concevant des procédés standardisés unis par une vaste plate-forme de PRE—un logiciel de planification des ressources de l'entreprise, que vous connaissez peut-être sous le nom de PeopleSoft ou SAP—de prendre le tout et d'en envelopper un nouveau procédé d'entreprise avec un effectif devenu plus autonome. Nous voulions surtout, des transactions, passer à la résolution de problèmes et à l'élaboration de solutions.

    Si vous regardez les procédés que nous avions avant, je suis sûr que ce sont les mêmes qu'appliquaient d'autres entreprise. Il y avait beaucoup de transfert et de saisie des données et de reprise du travail. Un système communiquait avec un autre, mais un groupe ne parlait pas à l'autre. Il n'était pas rare d'aller à des réunions, à la Société canadienne des postes, avant que nous nous lancions dans cette aventure, d'y entendre parler d'enjeux et de voir présenter trois sources d'information, qui auraient toutes dû présenter les mêmes chiffres. Nous voulions donc surtout changer le travail, la culture et la façon dont nous fonctionnions à Postes Canada, et devenir une organisation centrée sur les procédés.

    Je vais maintenant vous montrer le plan des anciennes applications. Je ne vous demanderai pas de le lire, mais je précise que si vous vérifiez auprès de nombreux ministères et entreprises, c'est ce qu'ils ont encore aujourd'hui. C'est notre ancien environnement, et je m'étonne encore que nos gens aient réellement pu faire le moindre changement à la Société canadienne des postes.

Á  (1125)  

    M. L. Philippe Lemay: J'aimerais revenir un moment sur ce plan spaghetti. Si on retourne à 1998-1999, nous étions plongés dans le passage à l'an 2000, si vous vous en souvenez bien. À la Société canadienne des postes, nous avons dû dépenser plus de 100 millions de dollars sur la préparation de nos systèmes pour qu'ils fonctionnent correctement le 1^er janvier 2000. C'est là que nous avons découvert que nous avions beaucoup d'anciens systèmes qui comportaient des données en double sur des clients et des employés, ce qui alourdissait l'administration, pesait sur les services aux employés mais aussi aux clients. C'est ce qui nous a amenés à la conclusion qu'il fallait transformer nos procédés à la Société canadienne des postes.

    M. Cal Hart: Faisons un saut de ce plan des anciennes applications à 18 mois plus tard. C'est notre mode de fonctionnement actuel. Je vais prendre une petite minute pour en parler.

    Le centre, là-haut, est appelé R3 Global. C'est notre principal système technologique. Il est entouré par tous nos procédés d'entreprise principaux. C'est un gigantesque système intégré. Maintenant, lorsque nous voulons faire un changement dans une partie de notre entreprise, il se répercute sur l'ensemble de notre réseau, jusqu'aux systèmes d'avant-plan—nos systèmes d'expédition, ce que vous voyez à nos boutiques.

    Ce que nous avons pu réaliser, avec ceci, est phénoménal, si vous y regardez bien. C'est probablement le changement le plus phénoménal que nous ayons fait dans les 150 ans d'histoire de Postes Canada. Comme je le dis à certaines personnes, nous avons littéralement enlevé le moteur de notre voiture pour le remplacer sans même ralentir sur l'autoroute, parce que notre entreprise est restée rentable tout au long de cette transformation. Ce que cela a permis, c'est que nous pouvons désormais travailler beaucoup plus vite. Notre organisation est beaucoup plus agile, parce qu'avec toutes les données que nous avions... nous en avons éliminé une tonne. Je pourrais vous montrer certaines statistiques sur la saisie des données. Maintenant, les données ne sont versées sur le système qu'une fois. Nous essayons même de faire le client entrer les données pour nous, pour que nous n'ayons pas à le refaire.

    Nous nous sommes maintenant mis en bonne posture pour croître. De fait, nous allons proposer plusieurs nouveaux produits cette année qui étaient encore du domaine du rêve en 1999-2000, parce que nous n'aurions pas pu le faire à ce moment-là. Je vais vous donner l'exemple des heures et des congés de nos employés.

    Lorsque nous avons entrepris cette initiative, certains groupes de nos employés faisaient refaire leurs chèques jusque sept fois avant d'avoir le bon chèque de paye. Ces employés arrivent maintenant à leur lieu de travail, ils glissent leur carte dans le lecteur et les données vont directement—s'ils ont fait leur quart de huit heures de travail—au service de paie, sans intervention humaine. Avec tous ces changements que nous avons faits, nous avons pu—je vais revenir là-dessus... Je vais m'arrêter ici un petit moment.

    Nous avons ici quelque chose qui est appelé «l'offre et la demande» et la situation est pour nous assez semblable à celle du gouvernement. Si vous alliez dans une salle remplie d'employés des postes aujourd'hui et leur demandiez combien prévoient de prendre leur retraite d'ici cinq ans, 25 ou 30 p. 100 d'entre eux lèveraient la main. Nous avons donc dû prendre une décision à la Société des postes. Nous pouvions, soit raffiner nos procédés et éliminer le travail sans valeur ajoutée, ou nous pouvions réembaucher chacun d'eux, l'un après l'autre.

    La ligne rouge illustre l'effectif qu'il me faudra, et la ligne bleue l'offre. C'est l'attrition naturelle. La ligne sinueuse représente notre capacité d'impartition. Depuis que nous avons commencé à prendre ces mesures, je suis heureux de dire qu'à la fin de décembre, nous avions supprimé 711 personnes de notre base indirecte. Cela ne comprend pas les employés qui trient le courrier, offrent des services au comptoir ou livrent le courrier. Ce ne sont que des postes de direction et des fonctions indirectes. Ce sont des postes en coulisses.

    Une part de notre succès a été reconnue. Vous voyez ici le rapport ROI, et lorsque je suis arrivé ici, aujourd'hui, on m'a interrogé à son sujet. Ce rapport—nous allons en remettre des exemplaires à la fin de la séance—est la preuve que notre analyse de rentabilité a été endossée par un groupe privé des États-Unis. Ils ont été assez impressionnés pour publier notre exemple comme une étude de cas. Nous allons en laisser des exemplaires pour chacun des membres du comité.

    L'une des récompenses dont nous sommes très fiers, qui est une reconnaissance de notre travail, est le prix d'excellence en GRC. Je vais vous expliquer un peu ce que c'est. Les candidatures de 190 compagnies du monde entier ont été présentées pour ce prix. Il y a eu trois finalistes, les prix ont été présentés et les finalistes ont été désignés à Chicago. C'est une précision importante, parce que l'un des finalistes était Bank One, dont le siège est à Chicago, l'autre General Motors of America et le troisième la Société canadienne des postes. Nous plaisantions en disant que si Canada Post devait être jugé aux États-Unis, ils allaient sûrement penser que c'était un quotidien national et non pas la société nationale des postes. Mais nous avons été très fiers de recevoir ce prix. Nous avons eu de la publicité et de nombreuses entreprises nous ont demandé de venir pour voir ce que nous avions fait.

    Le prix suivant que nous avons reçu était un prix de norme d'excellence pour notre site Web, canadapost.ca. Je vais en parler dans un petit moment. C'était une réalisation phénoménale. Cela nous a permis de saisir des opportunités d'affaires que nous ne pouvions même pas envisager en 1999, pour offrir les services que nous offrons en ligne de nos jours. Ce que nous voulions faire, avec l'Internet, c'était étendre l'expérience du consommateur en l'enrichissant et en l'uniformisant dans tous les canaux. Vous vous rappelez que j'ai parlé du canal de la vente au détail, que nous avons plus de boutiques, avec tous les clients commerciaux, les 5 millions d'appels que nous traitons. Nous avons compris que si nous pouvions amener nos clients à utiliser l'Internet pour se servir eux-mêmes sept jours sur sept, 24 heures sur 24, à leur convenance, le coût de cette transaction serait minimal comparativement à un appel téléphonique à l'un de nos centres de service.

Á  (1130)  

    Je vais vous parler un peu de quelques-uns des succès que nous avons obtenus. C'est devenu le meilleure site Web avec répertoire du Canada, et nous avons une opportunité fabuleuse d'en tirer parti. Je vous encourage—c'est votre société—à aller consulter ce site, à l'adresse canadapost.ca, pour voir la richesse de son contenu.

    Nous avons actuellement 1 500 utilisateurs—c'est la plate-forme de lancement de nos activités commerciales—qui font leurs commandes en ligne. Auparavant, il fallait appeler à notre service à la clientèle trois ou quatre fois. Maintenant, ils peuvent passer leurs commandes en ligne.

    Nous avons 9 000 utilisateurs qui transmettent directement dans notre système leurs données d'expédition tous les jours, relativement aux envois commerciaux. Nous pouvons faire notre facturation à partir de là, sans intervention humaine. Nous pouvons même faire le cubage et repeser, maintenant, parce que c'est prévu dans notre système intégré.

    Nous avons 6 000 utilisateurs, actuellement, qui vont chaque jour sur le site valider leurs factures d'envois postaux. Cela se faisait auparavant à la fin du mois, par téléphone, avec beaucoup de va-et-vient. Maintenant, s'il y a un problème ce jour-là, ils l'inscrivent au journal. Comme nous avons ces échanges, le site Web qui est le n^o 1, et cette fonctionnalité, nous sommes bien placés pour offrir de nouveaux services en ligne.

    Ce n'est qu'un bref aperçu de notre aventure. Je n'y ai pas fait justice aujourd'hui. Je suis tout à fait disposé à amener de mes collaborateurs ici pour expliquer tous les aspects de cette aventure qui a duré 18 mois. Mais nous offrons maintenant des cyberservices à nos clients commerciaux; nous avons réduit nos coûts globaux d'exploitation—pensez aux coûts d'entretien de ce plan des anciennes applications que je vous ai montré, comparativement à l'entretien du système intégré que nous avons aujourd'hui—nous avons créé des nouvelles opportunités à valeur ajoutée pour nos clients, qui n'étaient encore que du domaine du rêve en 1999; et nous sommes maintenant devenus une organisation axée sur les procédés, qui entourent nos quatre procédés principaux, les seuls qui importent à nos clients: notre marché, ce que nous vendons, nos services et la satisfaction de la clientèle. C'est à cela que nos clients accordent un prix.

    Je vais maintenant rendre la parole à Phil, qui peut expliquer comment nous avons tiré parti de tout cela dans notre environnement de cyberservice.

    M. L. Philippe Lemay: Merci, Cal.

    En résumé, si vous regardez la transformation de l'entreprise qui s'est faite à la Société canadienne des Postes, ça a consisté en une refonte des procédés d'entreprise. Dans les années 1980 et au début des années 1990, je travaillais dans l'informatique à Silicon Valley, en Californie. Ceux qui vivaient en Californie dans les années 1980 se rappelleront que le Japon allait s'approprier le monde avec sa technologie. Le Japon commençait à dépasser les États-Unis au plan de la productivité, dans l'industrie automobile, dans le secteur informatique, dans celui des services électroniques à la clientèle, etc. D'ailleurs, ils venaient d'acheter le centre Rockfeller à New York. Ils avaient déjà acheté Pebble Beach en Californie. Il régnait une psychose aux États-Unis selon laquelle le Japon était en train de prendre le monde d'assaut.

    Au début des années 1980, un livre a été publié aux États-Unis, dont l'auteur est Michael Hammer, sur la refonte des processus d'entreprise. L'ouvrage n'a pas été très remarqué au début, mais quand le Japon a commencé à s'emparer d'une part de plus en plus grande du marché des États-Unis, les entreprises américaines ont commencé à découvrir l'ouvrage de Michael Hammer et bon nombre d'entre elles ont entrepris de se restructurer d'après le concept que proposait Michael Hammer.

    Ce concept est très simple. Michael Hammer expose, selon la perspective du client, la manière dont une entreprise, le gouvernement, une société postale peut offrir des services valables à ses clients. En revenant sur la manière dont on est organisé pour fournir ces services, on commence à comprendre qu'en fonctionnant de façon cloisonnée et avec des procédés sans continuité, on ne peut fournir des services à valeur ajoutée. L'une après l'autre, les compagnies ont entrepris une refonte, à tel point qu'au milieu des années 1990, les États-Unis avaient retrouvé leur compétitivité et, de fait, créé l'une des meilleures économies du monde.

    Le même phénomène est survenu au Canada et se poursuit. La Société canadienne des Postes en a profité pour transformer son entreprise et pour réduire ses coûts d'environ 150 millions de dollars par année tout en maintenant et en améliorant les services à sa clientèle. Voilà pour la transformation qu'a subi la Société canadienne des Postes.

    En parallèle—je vais maintenant parler des cyberservices—l'Internet est devenu un phénomène, comme vous le savez, à la fin des années 1990 et au début des années 2000. Ce phénomène s'est fait appeler la bulle Internet. La bulle a éclaté. Le marché boursier n'en est pas encore revenu, et à cela s'ajoute ce qui se passe dans le monde aujourd'hui, mais le fait est que les entreprises, le gouvernement, les industries tirent parti de cette technologie phénoménale de l'Internet. Nous ne sommes pas différents à la Société canadienne des Postes.

    L'Internet est important pour nous, aujourd'hui et dans le futur. Il nous faut tirer parti de cette technologie pour mieux servir nos clients. La transformation d'entreprise a été l'un des moyens que nous avons adoptés pour permettre aux clients de se servir eux-mêmes au moyen de l'Internet. Nous voulions profiter de l'Internet pour faciliter aux clients le retour de marchandises achetées par le biais de l'Internet. C'est ce que nous appelons les retours électroniques. Il nous faut profiter de la technologie de l'Internet pour nous rendre plus visibles dans la chaîne d'approvisionnement de manière à pouvoir agir avant que survienne un incident. Par exemple, si un avion arrive en retard de Paris, nous devons faire prendre un autre vol au courrier, ce genre de choses.

    Nous avons aussi compris que la migration de la poste-lettres vers la livraison sécuritaire par l'Internet surviendrait, et en même temps, nous avons commencé à entendre parler des voies de communications sécuritaires du gouvernement, et du mode de prestation de services sécuritaire au moyen de l'Internet. L'approvisionnement électronique, entre autres, aura une incidence sur la poste-lettres, parce que la plupart des ces choses, avant, se faisaient par l'entremise de la poste lettre.

    La stratégie de Postes Canada, en matière de cachet postal électronique, est absolument essentielle dans ce contexte. Si on pense à ce qu'a été la poste lettre depuis 150 ans, le cachet postal que porte une lettre atteste qu'elle a été confiée à la Société canadienne des Postes.

Á  (1135)  

    En vertu de la Loi sur la Société canadienne des postes, nous sommes tenus de protéger le contenu du message que renferme la lettre, de respecter les normes de sécurité et de protection de la vie privée et de nous assurer que la lettre est envoyée à la personne à qui elle est destinée. Dans l'ensemble, la Société canadienne des postes s'est très bien acquittée de cette tâche.

    Par conséquent, la loi, de fait, exige le cachet postal. Par exemple, lorsque vous remettez votre déclaration de revenu, vous devez veiller à la poster avant minuit le 30 avril. La loi atteste que le cachet postal confirme qu'elle a été postée à temps.

    Nous voulons en faire autant avec le cachet postal électronique. Dans le commerce, il faut une tierce partie de confiance qui puisse authentifier la transaction, confirmer que l'expéditeur et le destinataire de la transaction sont qui ils disent être et que le contenu du message est protégé. C'est ainsi que nous comptons miser sur la confiance qu'a acquise la Société canadienne des postes sur le marché, et aussi sur la protection qu'offre la loi.

    En offrant les services électroniques de bout en bout, et je vous en décrirai certains dans un moment, le cachet postal électronique devient aussi important que le cachet concret, dans le monde concret. Nous voulons qu'il authentifie les parties engagées dans la transaction, nous voulons offrir des services de non répudiation, dispenser des services additionnels de signature numérique. Le cachet postal électronique permet tout cela. D'ailleurs, nous avons conçu le cachet postal électronique comme un élément intrinsèque de la voie de communication protégée du gouvernement fédéral.

    Permettez-moi de décrire quelques-uns de nos services.

    Le bureau de poste électronique. Prenons une entreprise qui a une lourde charge postale, comme la Banque de Montréal, la Banque royale, DRHC. Ils impriment des lettres, les glissent dans des enveloppes et confient ces enveloppes à la Société canadienne des postes. Nous trions les lettres. Nous leur faisons traverser le pays. Enfin, nous les livrons aux clients ou aux entreprises. Avec l'Internet, vous pouvez recréer la même chose, sauf que c'est sous forme électronique, de bout en bout. Ainsi, nous avons créé le bureau de poste électronique en novembre 1999.

    Oui monsieur?

Á  (1140)  

    Le président: Il faudra arriver à votre conclusion.

    M. L. Philippe Lemay: Permettez-moi, alors, de terminer rapidement.

    Le bureau de poste électronique, aujourd'hui, a 285 000 clients enregistrés et 60 gros expéditeurs de courrier qui peuvent envoyer du courrier électronique à leurs clients—que ce soit Sears, la ville d'Ottawa qui vous envoie vos comptes d'impôts fonciers, la Baie, etc.

    La diapositive suivante illustre un service de livraison de documents qui vous permet, de n'importe quel ordinateur, d'envoyer un document de façon sécuritaire à n'importe quelle adresse Internet du monde, avec le cachet postal.

    Autre chose dont je voudrais vous parler brièvement, c'est le changement d'adresse. Le fait est que 17 p. 100 des Canadiens changent d'adresse, chaque année. C'est coûteux pour les gouvernements, les entreprises et les consommateurs. Il est important que les gens puissent recevoir leur courrier puisqu'ils ont des factures, des hypothèques à payer. C'est coûteux pour une entreprise.

    On a estimé que pour un simple changement d'adresse, il en coûte à une organisation, laquelle peut avoir de multiples comptes, 5 $ par changement d'adresse. La technologie sécuritaire actuelle permet d'y procéder avec l'Internet. Nous avons proposé au gouvernement de constituer une application de changement d'adresse de premier plan qui soit universelle, afin que les consommateurs puissent aller sur le site de Postes Canada, introduire leur changement d'adresse, le soumettre de façon sécuritaire et le signer numériquement, et ce non seulement pour le gouvernement mais pour les entreprises, ce qui contribuerait à accroître la compétitivité du Canada en réduisant les coûts des transactions.

    Je suis désolé si nous avons pris plus de temps que nous avions prévu. Comme vous pouvez le voir, le sujet nous passionne et nous sommes très emballés par les services que nous offrons.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Le président: C'est bien. Merci, monsieur Lemay.

    Monsieur Epp.

    M. Ken Epp (Elk Island, Alliance canadienne): Merci, monsieur le président, et merci à vous d'être ici.

    Je m'intéresse au bureau de poste depuis de nombreuses années. J'aimerais d'abord vous féliciter en précisant qu'en toutes ces années où j'ai été député, je ne pense pas avoir entendu plus d'une dizaine de plaintes sur la Société des postes, ce qui, à mon avis, est pas mal pour 10 ans. C'est une par année dans ma circonscription. Ce n'est qu'une estimation.

    Avant de passer à l'aspect électronique, qui est le point de mire de notre étude d'aujourd'hui, j'aimerais vous interroger un peu sur Purolator. Comment cette filiale s'en tire-t-elle financièrement? Quel est sont chiffre d'affaires des deux dernières années?

    M. L. Philippe Lemay: Purolator a fait des profits en 2002, jusqu'au 31 décembre. Ça été une bonne année. Ses revenus ont affiché une légère hausse. Ils ont rigoureusement géré leurs coûts et ils ont eu une très bonne année en 2002, un peu moins bonne en 2001, mais comme vous le savez, nous avons une nouvelle direction à Purolator, et elle a eu une excellente année grâce à la gestion des coûts.

    M. Ken Epp: Il y a quelque chose de très intéressant que nous avons suivi au fil des ans, dans l'intérêt des compagnies privées de messagerie, et c'est leur affirmation selon laquelle vous faites de l'interfinancement.

    Nous avons pu obtenir les chiffres, à ce sujet. Votre société est à l'abri du vérificateur général, et elle est à l'abri d'une publication détaillée de ses comptes, etc. Je me demande si un jour ou l'autre vous allez vous libérer la conscience et nous dire dans quelle mesure vous les subventionnez avec les revenus du bureau de poste ordinaire.

    Nous voyons des véhicules qui livrent du courrier au bureau de Purolator, et nous le voyons arriver aussi dans la circonscription. Il y a un bureau de Purolator très près de mon bureau, et je vois souvent un camion de Postes Canada stationné là, ce qui me dit que vous utilisez le camion de Postes Canada pour recueillir les envois là, ce qui pourrait très bien aider les finances de Purolator et vraiment faire qu'il soit difficile pour les entreprises privées de leur faire concurrence.

Á  (1145)  

    M. L. Philippe Lemay: Je comprends votre question. Elle a été posée à de nombreuses reprises depuis que je suis à la Société canadienne des postes.

    Tout d'abord, permettez-moi de vous dire très catégoriquement que la Société des postes ne subventionne ni Purolator, ni aucune des ses filiales. Des questions sont posées à ce sujet depuis mon arrivée à la Société des postes, et même avant. La question a fait l'objet de plusieurs examens, y compris dans le cadre de l'étude dont a été chargé M. Radwanski. Il en a été question au Bureau de la concurrence. Celui-ci a examiné les livres de la Société canadienne des postes et chaque fois que la question lui a été posée, il a toujours affirmé que Postes Canada ne fait pas d'interfinancement, et nous n'en faisons pas.

    En ce qui concerne le fait que vous voyez des camions de Postes Canada aux bureaux de Purolator, si vous venez à la Société canadienne des postes, vous verrez des camions de FedEx à un bureau de Postes Canada, et aussi des camions d'UPS. Cela arrive. Vous verrez aussi des camions d'UPS à certaines installations de Postes Canada, de temps à autre. Ce sont des choses qui arrivent dans le cadre de nos activités.

    Je vous signale qu'il y a beaucoup de concurrence, au Canada, dans le domaine de la distribution. UPS est ici. FedEx est ici. Ils sont très agressifs. Deutsche Post, la société des postes allemande, vient d'acheter une compagnie de messagerie au Canada, Loomis. Alors nous constatons une hausse de la compétition que nous font d'autres organisations postales au Canada. TNT, qui fait partie de la société des postes hollandaise, est active au Canada. Il y a donc beaucoup de concurrences au Canada, mais la Société canadienne des postes ne subventionne pas Purolator, ni aucune de ses sociétés affiliées.

    Je vous remercie.

    M. Ken Epp: J'ai une question en ce qui concerne notre présentation. Je suis assez découragé. Ce n'est pas votre faute, c'est le fait que la Chambre des communes n'a pas d'écrans de 17 pieds ici, mais mes yeux vieillissants ne m'ont permis de voir que très peu de votre diaporama. Je n'ai plus ma vision de 80/20.

    Le président: Vous l'avez aussi signalé au greffier. Je pense que nous aurions dû projeter ce diaporama sur de grands écrans, parce que c'est très difficile à voir.

    M. Ken Epp: Oui. Quoi qu'il en soit, il y a une chose que j'ai pu voir, c'est que vous prévoyez une hausse des activités B2B, B2C, G2B et G2C. Qu'est-ce que cela signifie? Que veulent dire ces acronymes?

    M. L. Philippe Lemay: B2B, ce sont les activités d'entreprise à entreprise. B2C, ce sont les activités d'entreprise à consommateur.

    M. Ken Epp: Et G, je suppose, c'est le gouvernement.

    M. L. Philippe Lemay: Ainsi de suite. G2C, c'est du gouvernement au consommateur, la voie de communications protégée du gouvernement.

    M. Ken Epp: Vous voilà embarqués dans les services de courriel et la question que j'ai à poser, c'est pourquoi? N'importe quel fournisseur de services Internet offre des services de courriel. Je n'ai jamais eu besoin de Postes Canada pour envoyer et recevoir du courriel. Alors pourquoi vous y mettez-vous, et comment pouvez-vous en tirer des profits?

    M. L. Philippe Lemay: Nous ne sommes pas un fournisseur de services de courriel en tant que tel, du genre Microsoft, Sympatico, Yahoo, etc. La différence, c'est que le courriel sur Internet, comme lorsqu'on ouvre une session sur le site de Microsoft ou de Sympatico, etc., n'est pas sécuritaire. Vous ne pouvez pas faire confiance à ces services pour ouvrir vos états financiers, vos factures, ou votre correspondance privée.

    Avec le bureau de poste électronique, nous avons créé une boîte postale électronique sécuritaire qui ne permet qu'à vous de recevoir votre courrier, et c'est aussi associé au cachet postal électronique—qui atteste que le message ou son contenu n'a pas été modifié, qu'il est protégé et qu'il n'a été lu par personne d'autres.

    Pourquoi nous le faisons? Pour plusieurs raisons. Tout d'abord, la Loi sur la société canadienne des Postes prévoyait, lorsqu'elle a été adoptée par la Parlement, que la Société devait évoluer avec les communications électroniques. Le courrier confié à la Société, que ce soit sur format tangible ou électronique, est protégé par la Loi sur la Société canadienne des Postes. Alors, vous avez toute la protection de la vie privée qu'il faut, ainsi que la sécurité et la protection de la loi.

Á  (1150)  

    M. Ken Epp: D'accord. Maintenant, pour recevoir et envoyer ce courriel protégé, alors, est-ce qu'à la fois l'expéditeur et le destinataire doivent être abonnés?

    M. L. Philippe Lemay: Oui. L'expéditeur doit avoir un compte Postel pour pouvoir déposer du courrier pour les abonnés qui ont dit à Postel oui, je veux recevoir ma facture d'électricité par Postel. Il faut que les deux comptes soient activés.

    Le président: Monsieur Lanctôt.

[Français]

    M. Robert Lanctôt (Châteauguay, BQ): Merci, monsieur le président. Je vais commencer par un dossier qui inquiète beaucoup de gens, en tout cas au Québec, et ailleurs au Canada aussi, je pense, soit le choix d'Intelcom; surtout qu'on parle aujourd'hui beaucoup de technologie et d'information. Plusieurs de nos commettants, des PME et des petites entreprises de services de messagerie, nous écrivent et obtiennent presque des preuves et, dans plusieurs cas, de véritables preuves. On a justement demandé au ministre Collenette de rendre publiques ces allégations de concurrence déloyale.

    Est-ce que, de votre côté, vous avez fait une enquête interne? Est-ce qu'il y a des informations privilégiées--admettons que ce n'est pas fait directement par Postes Canada et Intelcom--dont Intelcom peut profiter, à la faveur des systèmes mis en place, pour concurrencer de manière déloyale tous les services de messagerie des PME et des petites entreprises, que ce soit au Québec ou ailleurs? À quels endroits la société Intelcom fait-elle des affaires? Est-ce que c'est seulement à Montréal et au Québec, ou est-ce qu'elle fait des affaires à travers le Canada ou ailleurs?

    M. L. Philippe Lemay: Premièrement, monsieur Lanctôt, j'aimerais souligner que Postes Canada a eu recours à Intelcom à la suite de la demande de notre marché, de nos clients qui désiraient avoir accès à des services élargis de la part de Postes Canada. On vit dans un monde très compétitif, et les entreprises veulent souvent avoir un seul point de chute pour toute leur logistique de collecte et de livraison. Nous avons investi dans Intelcom sur une base d'affaires, afin de ramener à Postes Canada une rentabilité qui respecte nos critères.

    Postes Canada ne supportera pas qu'un de ses représentants utilise à mauvais escient le poids de Postes Canada pour obtenir des contrats pour Intelcom. De toute façon, Intelcom a sa propre force de vente, sa propre tarification, son propre conseil d'administration et n'utilise pas les systèmes informatiques de Postes Canada. Intelcom avait déjà ses systèmes informatiques au moment où nous avons investi dans Intelcom. Nous n'avons pu déceler, dans aucune des enquêtes que nous avons faites, une démarche inappropriée de la part des représentants d'Intelcom auprès de ses clients. Si vous avez des faits précis, il me fera plaisir de les revoir et de les analyser.

    M. Robert Lanctôt: Combien d'enquêtes avez-vous faites?

    M. L. Philippe Lemay: Je ne suis pas au courant des enquêtes. Ça ne relève pas directement de moi, monsieur Lanctôt.

    M. Robert Lanctôt: Pouvez-vous nous donner une idée du nombre? Est-ce qu'on parle de une, de dix ou de cent?

    M. L. Philippe Lemay: Je sais qu'il y a eu une plainte, mais j'ignore s'il y en a eu d'autres. Comme je vous l'ai dit, ça ne relève pas de mon organisation.

    M. Robert Lanctôt: Serait-il possible de faire parvenir les informations à mon bureau?

    M. L. Philippe Lemay: Pourriez-vous préciser les incidents auxquels vous faites référence?

    M. Robert Lanctôt: On pourra certainement vous écrire à cet effet aujourd'hui.

    M. L. Philippe Lemay: Merci.

    M. Robert Lanctôt: On a rarement l'occasion de parler aux intervenants de Postes Canada. On se penche normalement sur les questions reliées aux opérations gouvernementales, mais à l'occasion, on étudie aussi d'autres problèmes.

    Il y a plusieurs années, lorsque M. Ouellet est entré en fonction, on parlait beaucoup des déficits de la Société canadienne des postes. Il semble que depuis, tout se soit remis à bien fonctionner, du moins, financièrement.

    Cependant, un groupe qui travaille pour vous et qui dessert les secteurs ruraux est, selon vos dires, constitué de travailleurs autonomes. Par contre, si on examine bien la situation, il est difficile de prétendre qu'il s'agit là de travailleurs autonomes.

    Maintenant qu'à la Société canadienne des postes les budgets fonctionnent bien et que le rendement est bon, est-ce que vous envisagez de confier ces services à des travailleurs qui auront au moins la possibilité de se syndiquer, de négocier et d'avoir un revenu décent? On parle ici de gens qui seraient apparemment sous le seuil de la pauvreté. En outre, on dit qu'à la société, on leur sert un genre de menace en leur disant que de toute façon, il y a au moins 10 autres travailleurs qui sont prêts à faire leur travail. Est-ce que vous avez l'intention d'appliquer une nouvelle politique à cet égard?

Á  (1155)  

    M. L. Philippe Lemay: À ma connaissance, monsieur Lanctôt, Postes Canada n'a jamais fait de menaces à ces gens-là.

    J'aimerais souligner, comme je l'ai fait dans ma présentation, qu'à l'heure actuelle, les coûts d'opération de Postes Canada augmentent plus rapidement que ses revenus. Si on laisse ce phénomène suivre cette tendance, dans peu de temps, Postes Canada commencera à perdre de l'argent et deviendra une obligation pour l'actionnaire.

    Nous avons des objectifs qui sont souvent contradictoires. Le gouvernement canadien nous demande de maintenir les bureaux de poste dans les secteurs ruraux alors que ces derniers fonctionnent à perte. Il nous demande aussi de garder le prix du timbre le plus bas prix possible. Comme je l'indiquais dans ma présentation, il n'est pas logique que le prix du timbre au Canada soit aussi bas; on n'a qu'à le comparer à celui qui a cours dans les pays du G-7.

    Postes Canada subit des pressions énormes en matière de coûts. Il faudra donc trouver une solution à long terme à ce dilemme. Dans les conditions actuelles, Postes Canada doit répondre aux demandes de l'actionnaire, soit le gouvernement canadien, remettre des dividendes à ce dernier et garder le prix du timbre le plus bas possible.

    À l'heure actuelle, nous sommes limités à une augmentation équivalant aux deux tiers du taux de l'inflation et, en plus, nous ne pouvons pas fermer des bureaux de poste en milieu rural. Bref, Postes Canada fait de très bonnes choses, mais nous ne sommes pas des magiciens.

    M. Robert Lanctôt: Est-ce qu'il me reste un peu de temps, monsieur le président?

    Je n'ai pas eu de réponse précise concernant les travailleurs autonomes qui livrent le courrier dans les secteurs ruraux; je ne parle pas seulement des bureaux de poste en secteur rural, mais je poserai plus tard une deuxième question à ce sujet.

    Par contre, la question que j'ai posée était précise en ce qui concerne les gens qui travaillent pour vous et dont vous dites qu'ils sont des travailleurs autonomes. Il est clair, cependant, que leur seul client, c'est vous. Vous leur donnez des directives, et ils font le travail qui doit être fait.

    Je reviens maintenant à la menace que constitue le fait de leur dire que d'autres sont prêts à faire ce travail. Allez-vous adopter une nouvelle politique concernant ces gens et ferez-vous preuve de plus d'ouverture d'esprit face à l'idée de leur accorder un statut d'employés permanents ou temporaires--je ne sais quel terme est approprié--de façon à ce qu'ils gagnent au moins un salaire décent?

    M. L. Philippe Lemay: Ce dossier est toujours à l'étude. Il fait partie d'une analyse beaucoup plus large qui couvre les cinq prochaines années et qui porte sur les revenus, les coûts et la rentabilité. On n'a pas encore pris de décision à ce sujet.

[Traduction]

    Le président: D'accord.

    Merci, monsieur Lanctôt.

    À titre d'information pour les membres, c'est une sonnerie de 30 minutes, au sujet d'une motion d'ajournement de la Chambre. Nous allons suspendre la séance dans environ cinq minutes pour y aller. Nous allons surveiller l'heure et nous vous avertirons pour que nous puissions tous être là à temps, du moins ceux d'entre nous qui comptent y aller.

    Monsieur Mahoney.

    M. Steve Mahoney: Merci beaucoup, monsieur le président.

    Je devrais peut-être déclarer mes préjugés en tant que secrétaire parlementaire pour les société d'État, et la Société canadiennes des Postes est l'un de mes sujets de préoccupation. Monsieur le président, il pourrait être très intéressant pour ce comité d'organiser une tournée des installations ici, à Ottawa. Je pense que si vous ne les avez pas vues, vous seriez assez étonnés, comme je l'ai été, de la technologie qu'il y a là et des systèmes qu'ils ont pour repérer le courrier—je parle du courrier sur support tangible, et non pas du courrier électronique, évidemment. Le système de correspondance et leur organisation est vraiment très positive.

  (1200)  

    Le président: Puis-je vous interrompre un moment? Je m'excuse.

    Je dois informer les membres du fait que nous avons aussi reçu cette invitation du président. Si les membres du comité y sont intéressés, ils devraient en aviser le greffier maintenant, et peut-être pourrons-nous prévoir une visite là-bas. Je suis tout à fait d'accord, ce serait très bien accueilli.

    M. Steve Mahoney: J'encourage les membres à y aller, parce que c'est très révélateur, et ce serait très utile pour comprendre comment la Société canadienne des Postes a évolué.

    Comme vous pouvez le voir, mes collègues posent des questions sur le dossier UPS. Il y a un procès en cours. Et il y a la crainte de la compétition au Québec et partout ailleurs, et je pense que c'est une préoccupation que nous avons tous, parce que nous parlons tous à des représentants du secteur privé. Il me semble que Postes Canada, en effectuant ce revirement, cette transformation dans ses services, est devenue, après avoir été un ministère lourdement bureaucratique du gouvernement, une entreprise relativement indépendante et concurrentielle du secteur privé.

    Mais en même temps, la Société des Postes devrait—et c'est là qu'est ma question—rendre compte de ses activités au gouvernement du Canada, au Parlement et à la population. Je me demande si vous pouvez dire au comité comment vous percevez votre responsabilité à l'égard du Parlement.

    M. L. Philippe Lemay: Nous rendons compte de nos activités au gouvernement par le biais de la présentation annuelle au Conseil du Trésor de notre plan d'entreprise. Ce plan expose en détail la situation financière de Postes Canada. Il explique aussi nos activités d'investissement à venir, nos projets en matière de produits et de leur mise en marché, et nos plans d'élargissement de notre rôle dans la chaîne d'approvisionnement.

    Ce qui se passe depuis cinq ou sept ans en Europe, avec Royal Mail, les postes françaises et Deutsche Post, qui font l'acquisition de compagnies de distribution, commence à arriver au Canada. Si on pense que depuis cinq ans, les grandes organisations postales comme USPS et Royal Mail ont perdu beaucoup d'argent, particulièrement depuis deux ans, on ne peut que conclure que la Société canadienne des postes se débrouille raisonnablement pour ne pas se mettre dans cette situation en dépit du fait que le tarif de la poste lettre est resté le plus bas des pays du G-7.

    De fait, notre participation sur le marché compétitif de la distribution et de la logistique nous aide à maintenir ce tarif de la poste lettre. Nous présentons effectivement notre plan d'entreprise, et il doit recevoir l'aval du Conseil du Trésor pour que nous puissions le mettre en oeuvre. C'est ainsi que nous rendons compte de nos activités au gouvernement.

    M. Steve Mahoney: Et qu'en est-il de la procédure de vérification? Nous avons entendu dire que vous n'êtes pas assujettis à une vérification du vérificateur général. Y a-t-il une espèce de procédure de vérification qui serait publique, si on peut dire ainsi?

    M. L. Philippe Lemay: Nous subissons à chaque année une vérification de nos vérificateurs externes, dont la direction confirme, dans le rapport annuel de la Société canadienne des postes, qu'elle endosse les états financiers. Ils n'ont jamais relevé d'irrégularités.

    Au sujet du contrefinancement, nous avons subi un examen de temps à autre, au fil des ans, mené par le Bureau de la concurrence, lequel a toujours conclu que la Société des postes ne subventionnait pas Purolator, ni aucune autre entreprise. Alors, je ne sais pas exactement ce que pourrait donner de plus une autre vérification.

    Nous subissons en outre une vérification spéciale tous les trois ou quatre ans, dont les résultats sont remis à notre conseil d'administration directement par les vérificateurs externes, et ce n'est pas le même vérificateur que celui qui fait la vérification annuelle. Je pense que nous avons une protection suffisante sur ce plan.

  (1205)  

    M. Steve Mahoney: Au sujet des établissements de vente au détail que la Société a créés, la transformation et les guichets postaux—quand vous entrez, des occasions interactives pour les consommateurs d'acheter diverses marchandises—je peux comprendre que certaines contraintes, comme la poursuite en justice, puissent faire qu'il vous soit difficile, dans certains cas, de composer avec cela, mais a-t-on réfléchi à la possibilité d'utiliser ces boutiques à des fins plus compétitives en permettant, par exemple, à d'autres compagnies d'offrir leurs produits sur les étagères, de la même manière que le fait Purolator, pour offrir un choix à la clientèle?

    M. L. Philippe Lemay: Nous l'envisageons. En fait, nous espérons conclure cette année que nous pouvons ouvrir notre réseau à d'autres produits concurrents.

    M. Steve Mahoney: Que dites-vous de l'affirmation selon laquelle Purolator jouit d'un avantage au plan des prix?

    M. L. Philippe Lemay: Un avantage au plan des prix relativement à...

    M. Steve Mahoney: Un avantage au plan des prix sur les concurrents du secteur privé.

    M. L. Philippe Lemay: Je ne peux pas...

    M. Steve Mahoney: J'ai entendu parler d'un avantage d'autant que 15 p. 100 en faveur de Purolator sur UPS ou toute autre compagnie de messagerie, et j'aimerais savoir ce que vous en pensez.

    M. Cal Hart: Si c'était vrai, Purolator serait en tête de liste des compagnies de messagerie du Canada. Les compagnies choisissent UPS, FedEx ou d'autres, et je vous dirais que ces choix sont surtout dictés par les prix.

    Il y a une chose que nous n'avons pas au Canada, c'est que les grandes multinationales peuvent amener leur technologie au Canada et la mettre sur le marché canadien, tandis que si nous voulons faire pareil—Purolator, la Société canadienne des postes ou toute autre compagnie canadienne—nous devons tout créer nous-mêmes. Alors je doute fort que Purolator puisse être un chef de file en matière de prix.

    Le président: Merci beaucoup.

    Je vais maintenant laisser la parole à M. Szabo.

    M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.): Merci.

    Messieurs, merci pour votre présentation. En tant qu'ancien secrétaire parlementaire responsable de la Société canadienne des postes, j'ai fait cette visite. Il ne fait aucun doute que la Société est une entreprise d'avant-garde au plan de la technologie et des communications. Mais je m'inquiète un peu que nous ayons parlé que de tout ce qui va bien et que nous ayons laissé de côté des spectres qui se profilent à l'horizon.

    Il est certain que si on regarde tout l'aspect de la conversion des activités de livraison en surface à la livraison électronique et d'autres modes pour les consommateurs, et devant le fait que vous admettez vous-même que les volumes vont baisser d'autant que 1 p. 100 par année, il semble que nous devons affronter une réalité stratégique. Je me demande ce qu'envisage Postes Canada à long terme pour rationaliser la situation de la livraison du courrier sur support tangible pour s'assurer que les niveaux de service soient relativement maintenus tout en veillant à ce que nous ne voyions pas s'exercer de pressions sur les coûts du timbre pour les consommateurs.

    M. L. Philippe Lemay: C'est presque demander l'impossible en ce qui concerne le futur.

    L'un des avantages du mandat de la Société canadienne des postes, c'est qu'elle peut s'appuyer sur un secteur d'activités concurrentiel pour préserver les tarifs de la poste lettre. Au bout du compte, ce sera toujours un facteur important. Si Postes Canada devait être empêchée d'exploiter un secteur concurrentiel, vous pouvez être sûr qu'avec la superficie du pays, notre climat, notre faible densité de population, selon toute logique, le prix d'un timbre au Canada serait bien plus élevé qu'il ne l'est aujourd'hui.

    Alors je pense que nos actionnaires, tandis qu'ils examineront la situation de l'industrie postale dans le monde entier, auront certainement des décisions à prendre dans les cinq ou six prochaines années.

    M. Paul Szabo: Ma question était probablement motivé par mon intérêt pour les conséquences sur la population active, puisqu'avec la rationalisation ou l'adoption d'autres modes de livraison, l'économie se fait aux dépens des gens. Vous avez des possibilités, par le biais de l'attrition normale, etc., de vous y préparer, mais avec, comme vous dites, la faible densité de population, il y aura des régions moins économiques, et selon votre mandat, vous devez continuer de fournir un service équitable à tous les Canadiens. C'est donc un enjeu avec lequel il faut composer.

    Je dois poursuivre.

  (1210)  

    M. L. Philippe Lemay: Mais c'est pourquoi...

    M. Paul Szabo: Eh bien, nous pourrions en parler toute la journée, mais je n'ai que deux ou trois minutes.

    L'autre domaine de risque, c'est que Postes Canada dépend des transporteurs aériens commerciaux actuels, et particulièrement d'Air Canada, pour livrer le courrier. Le climat entourant notre industrie aérienne est très volatil. Je me demande pourquoi on compte tellement sur Air Canada et pourquoi on n'a pas cherché à acheter nos propres avions pour la Société canadienne des postes pour assurer une livraison en temps opportun dans tout le pays?

    M. Cal Hart: Si vous regardez ce que nous avons fait avec notre réseau, depuis deux ou trois ans, nous avons vraiment réduit au minimum la chargement que nous mettons sur ce réseau le soir. Par exemple, comme nous pouvons mieux contrôler les procédés dans notre réseau, nous pouvons maintenant livrer par camion le courrier qu'auparavant nous faisions traverser le pays en avion. Avec toute la réglementation qui a suivi les événements du 11 septembre, nous avons dû modifier tout le projet d'entreprise.

    Vous le savez, nous utilisons d'autres transporteurs qu'Air Canada pour notre courrier, tant au pays qu'à l'étranger. Nous sommes très bien préparés pour composer avec un revirement de situation. Quelqu'un d'autre se chargerait de notre courrier.

    M. Paul Szabo: Enfin, au sujet des messageries, je crois que vous nous avez dit qu'il n'y a pas de subvention des coûts, bien qu'il y ait des économies d'échelle grâce au regroupement des segments d'activité. Le prix n'est pas un problème; c'est concurrentiel sur toute la ligne.

    Ceci nous amène à la question suivante : s'il n'y a ni subvention des coûts et si les prix sont concurrentiels, comment expliquez-vous—si je lis correctement les notes, vous pouvez me corriger—pourquoi Purolator a pu avoir un revenu net de 10 millions de dollars en 2001 après avoir perdu 22 millions de dollars en 2000, ce qui signifie une hausse de 32 millions de dollars, en fait, en un an? À quoi attribuez-vous cette hausse phénoménale des bénéfices nets?

    M. L. Philippe Lemay: Une nouvelle direction est entrée en fonction chez Purolator en 2000. Elle a laissé tomber des clients qui n'étaient pas rentables. Elle a géré ses coûts avec beaucoup plus de rigueur qu'auparavant. Ce sont les deux principaux facteurs qui ont aidé Purolator à améliorer sa position sur le marché au plan des revenus et des profits.

    M. Paul Szabo: Vous n'avez pas donné de chiffre, et je ne suis pas sûr d'avoir compris votre commentaire sur la question qui portait sur les bénéfices de 2002. Je pense avoir entendu «moins bonne», mais je ne sais pas si c'était «que» ou «en» 2001. Est-ce que c'était plus ou moins que 10 millions de dollars?

    M. L. Philippe Lemay: J'ai dit que les résultats de 2002 n'avaient pas encore été publiés, mais ils seront meilleurs que ceux de 2001.

    M. Paul Szabo: Votre exercice se termine le 31 mars?

    M. L. Philippe Lemay: Non, c'est en décembre.

    M. Paul Szabo: Il se termine en décembre. D'accord, je comprends. Mais d'après vous, en 2002...

    M. L. Philippe Lemay: Ce sera mieux qu'en 2001.

    M. Paul Szabo: Merci, monsieur le président.

    Le président: Je vous remercie.

    J'ai deux ou trois commentaires d'ordre organisationnel avant que nous partions voter. Il nous reste encore un petit moment.

    Le sous-comité sur le renouvellement de la fonction publique se réunit aujourd'hui à 17 h 30. Il y aura un peu de discussion sur le projet de loi qui pourrait être présenté et la manière dont nous allons le traiter.

    Puisque nous devons aller voter, je crois que nous allons lever la séance plus tôt que seulement la suspendre. Étant donné les horaires de tout le monde avec la période des questions, il sera très difficile de revenir pour quelques minutes seulement.

    J'aimerais souligner deux ou trois choses. Il n'incombe pas au président de choisir les questions pour les autres. Nous avons un immense organisme de l'État qui exploite un monopole, en fait, la Société canadienne des postes, même si elle occupe une place compétitive avec Purolator. Mais en fait, c'est un vaste monopole public qui a subi une transformation assez remarquable.

    Je pense que si on veut regarder sous la couverture et lire ce qu'il y a dans cette liasse, on verra que c'est une organisation de 66 000 employés—c'est un peu plus qu'un quart de l'effectif complet de la fonction publique fédérale—qui a réussi à effectuer des changements remarquables dans la manière dont elle est gérée, et dans la manière dont elle recourt à la technologie pour comprendre ses activités. Je pense qu'il y a des exemples et des leçons très intéressants que nous pouvons tirer de ceci.

    J'encourage les membres à lire cette information. Nous pourrions très bien vous demander, monsieur Lemay, de revenir parler de la transformation de l'entreprise maintenant que nous avons réglé la question de Purolator.

    Merci beaucoup d'être venu. Je l'apprécie. Je vous fais nos excuses pour le court préavis, mais seul M. Cullen contrôle la Chambre. Nous devons y aller quand il nous appelle.

    La séance est levée.