PACC Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON PUBLIC ACCOUNTS

COMITÉ PERMANENT DES COMPTES PUBLICS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le jeudi 5 octobre 2000

• 1537

[Traduction]

Le président (M. John Williams (St. Albert, Alliance canadienne)): Bon après-midi, mesdames et messieurs.

Conformément à l'alinéa 108(3)e) du Règlement, nous allons étudier aujourd'hui le chapitre 9 du rapport du vérificateur général du Canada d'avril 2000, «La rationalisation du régime de gestion des ressources humaines: une étude de l'évolution des rôles et des responsabilités».

Nous recevons aujourd'hui, du Bureau du vérificateur général du Canada, M. Denis Desautels, vérificateur général du Canada, Mme Maria Barrados, vérificatrice générale adjointe, et M. Holmes, directeur principal des Opérations de vérification.

Pour votre information, nous avions en fait prévu d'autres témoins ce matin. Si vous vous rappelez, cette réunion devait avoir lieu mardi, mais la Chambre a ajourné ses travaux lundi et mardi pour les funérailles de notre ancien premier ministre, le très honorable Pierre Elliott Trudeau. Comme un des témoins venait de Vancouver et que nous ne pouvions garantir que la séance d'aujourd'hui allait avoir lieu, en raison d'élections possibles et de tout le reste—même si tout s'est passé sans anicroche ce matin, ce qu'on ne pouvait pas prévoir—, le témoin n'a pas fait le voyage. Pour ce qui des autres témoins, comme nous ne pouvions garantir que la séance aurait bel et bien lieu, nous avons décidé que nous ne pouvions pas leur faire promettre d'être ici ce matin.

Nous avons signalé au vérificateur général que les témoins ne pouvaient pas être ici, mais il a demandé de présenter quand même le chapitre pour que nous en discutions.

Je vais céder la parole à M. Desautels.

M. L. Denis Desautels (vérificateur général du Canada): Merci beaucoup, monsieur le président, et merci de nous donner l'occasion de présenter les résultats de notre étude, qui a été présentée dans le chapitre 9 du rapport déposé en avril dernier.

Monsieur le président, nous avons entrepris cette étude parce que, comme de nombreux observateurs, nous croyons qu'une fonction publique performante est un élément essentiel pour servir les intérêts du Canada et des Canadiens. À l'issue des travaux que nous avons réalisés sur le gouvernement, l'inefficience et l'inefficacité du régime actuel de gestion des ressources humaines sont devenues pour nous une source de préoccupations.

Le besoin de réformes recueille un large consensus, et nous constatons une frustration générale chez les gestionnaires qui doivent travailler avec le régime. Toutefois, certains sous-ministres doutent de la faisabilité de mettre en oeuvre des réformes législatives fondamentales.

Pour produire les résultats attendus par les ministres et les Canadiens, la fonction publique doit pouvoir attirer, perfectionner et maintenir en poste un personnel très qualifié qui possède les valeurs et les autres qualités requises pour servir l'intérêt public. C'est pourquoi nous sommes très heureux que le comité ait décidé de tenir cette audience afin d'examiner les problèmes qui caractérisent le régime actuel—soit l'éparpillement des responsabilités et des systèmes indûment complexes et désuets.

• 1540

Certains des problèmes du système actuel ont trait aux préoccupations de longue date qui ont fait l'objet d'examens et d'analyses approfondis qui remontent aussi loin que 1962, année de création de la Commission Glassco. Les membres du comité trouveront à l'annexe B du chapitre 9 la liste des études du gouvernement fédéral et d'autres études sur la gestion des ressources humaines dans la fonction publique effectuées entre 1967 et aujourd'hui. Malgré ces études et de nombreuses autres initiatives en matière de gestion, peu de changements ont été apportés au cadre directeur de 1967. Aujourd'hui, des pressions exigent que l'on agisse sans tarder pour rationaliser le régime.

[Français]

En 1967, différentes lois ont énoncé les rôles et responsabilités en matière de gestion des ressources humaines. Il y a plusieurs intervenants, comme vous le savez. Le Conseil du Trésor agit comme employeur. Il consulte les syndicats et négocie avec eux lorsqu'il établit les politiques et les lignes directrices pour un éventail de questions liées aux ressources humaines. La Commission de la fonction publique assure la nomination de personnes qualifiées, de la fonction publique ou d'ailleurs, et administre les mécanismes de recours, entre autres. Le greffier du Conseil privé est le chef de la fonction publique et les sous-ministres, eux, gèrent le personnel de leur ministère. Comme vous le savez, la Commission de la fonction publique est, à l'encontre des autres intervenants que je viens de nommer, un mandataire du Parlement, indépendant du Cabinet.

En outre, deux comités principaux de sous-ministres et un certain nombre d'autres intervenants influent sur la question des ressources humaines. Monsieur le président, au lieu de m'attarder à vous exposer en détail les diverses responsabilités des gens que je viens de mentionner, je vais vous donner un bref résumé de celles-ci. Vous trouverez de l'information sur leurs nombreuses autres responsabilités à l'annexe A du chapitre 9.

Les responsabilités de gestion des ressources humaines sont très divisées. Il en va de même pour la responsabilité d'effectuer les changements qui sont si nécessaires et, en fait, pour la responsabilité de communiquer l'information sur le rendement. Ce système de «responsabilité éparpillée» ne convient pas au contexte actuel, où la souplesse et la faculté d'adaptation sont essentielles et où s'intensifie la concurrence d'autres employeurs à la recherche de personnel qualifié.

Le cadre législatif et structurel qui régit la gestion des ressources humaines est non seulement indûment complexe et dépassé, mais les systèmes administratifs qui l'appuient sont lourds, coûteux et désuets. La dotation dans la fonction publique, en particulier, demeure une source de frustration pour les gestionnaires et les employés. Par exemple, il faut deux fois plus de temps pour doter un poste dans le noyau de la fonction publique que dans le secteur quasi public.

• 1545

Nous avons donc examiné le régime qui s'applique aux principaux ministères gouvernementaux et, pour la plus grande partie, aux nombreux autres organismes pour lesquels le Conseil du Trésor agit comme employeur au nom du gouvernement. Le régime comprend quelque 80 organisations et environ 140 000 employés. Toutefois, monsieur le président, j'aimerais attirer l'attention du comité sur le fait que certains autres organismes, tels que l'Agence canadienne des douanes et du revenu, qui étaient jusqu'à tout récemment visés par le même régime, sont par contre maintenant des employeurs distincts. En créant la nouvelle Agence des douanes et du revenu, dont l'effectif est de plus de 40 000 fonctionnaires, on a soutenu que l'adoption du statut d'agence donnerait plus de latitude pour la gestion des ressources humaines et contribuerait donc à améliorer le service et l'efficience. À mon avis, c'est là une indication importante des difficultés du régime actuel de la fonction publique.

[Traduction]

La fonction publique est maintenant de taille plus restreinte que depuis le début des années 90 et, pourtant, il n'y a pas eu de rationalisation du régime des ressources humaines.

On exerce encore de fortes pressions pour qu'il y ait du changement. Le vieillissement de la fonction publique laisse présager une crise du leadership alors qu'un mouvement de départ à la retraite s'amorce chez les hauts fonctionnaires actuels et les groupes de relève. En outre, les jeunes sont sous-représentés. C'est pourquoi la fonction publique devra recruter, perfectionner et garder un nombre important d'employés dans un marché du travail de plus en plus concurrentiel où les travailleurs du savoir ont de nouvelles attentes à l'égard du milieu du travail.

La délégation de responsabilités aux sous-ministres et une approche de gestion plus collective, sous le leadership du greffier du Conseil privé, constituent une importante évolution du régime des ressources humaines. Si l'on veut que cette approche se révèle efficace pour surmonter les difficultés historiques, il est essentiel que les responsabilités soient clairement attribuées et que l'on rende pleinement compte des résultats. Il faut clairement attribuer la responsabilité et l'obligation de rendre compte de la rationalisation et de la simplification du régime existant, et engager le Parlement à apporter les changements nécessaires aux structures de régie et aux systèmes connexes. Monsieur le président, c'est un secteur que votre comité voudra peut-être examiner.

La Commission de la fonction publique est le mandataire du Parlement qui maintient une fonction publique impartiale, fondée sur le principe du mérite, représentative et professionnelle. En tant qu'organisme central du gouvernement, il lui faut assurer la formation et d'autres questions; en tant qu'organisme de prestations de services, elle est tenue d'offrir des services et une expertise et d'assurer une présence dans les régions. Ces divers rôles et responsabilités ont fait l'objet de récentes consultations avec les intervenants, et il est absolument nécessaire que le Parlement soit inclus dans ces discussions. Dans ce dialogue, il serait important de discuter de la nécessité d'une réforme législative de la dotation.

La Commission de la fonction publique doit aussi améliorer l'information communiquée au Parlement sur la mesure dans laquelle le rendement de la fonction publique et des ministères est conforme aux objectifs de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique. De même, le Conseil du Trésor et les ministères doivent améliorer l'information qu'ils communiquent sur les questions dont ils sont responsables au chapitre de la gestion des ressources humaines, c'est-à-dire ce qu'ils accomplissent et ce qu'ils prévoient accomplir.

En conclusion, monsieur le président, le gouvernement doit envisager sérieusement de simplifier le cadre législatif et administratif actuel de la gestion des ressources humaines. Différents rapports récents, en plus du nôtre, soulignent ce besoin. Je crois que les problèmes sont bien connus et compris. Par conséquent, le moment est venu d'agir. Ces questions doivent avoir une priorité plus élevée que celle qui leur a été donnée dans le passé.

Je vous remercie, monsieur le président. Mes collègues et moi-même serons heureux de répondre aux questions du comité.

Le président: Merci, monsieur Desautels.

Nous allons commencer avec M. Mayfield pour le premier tour. Vous avez huit minutes.

M. Philip Mayfield (Cariboo—Chilcotin, Alliance canadienne): Merci, monsieur le président.

Quand j'ai lu votre rapport, monsieur, je me suis rappelé avoir lu un court dialogue mettant en scène Mark Twain. Rentré à la maison après être allé à l'église, il s'est fait demander: «De quoi le pasteur a-t-il parlé?» «Du péché», a-t-il répondu. «Qu'avait-il à dire à ce sujet?», et il a répliqué: «Il était contre.»

C'est une question tellement vaste. Je pense que c'est vous, madame Barrados, qui avez énuméré le nombre de commissions et d'études. Je crois en avoir compté 33 depuis 1967. Ce que je me demande, c'est par où commencer. Je me rappelle avoir parlé brièvement de cette étude à une personne qui a travaillé pendant cinq ans à Statistique Canada. Même si elle aimait son travail et appréciait de servir le public, elle est partie parce qu'il y avait trop de choses qui l'empêchaient d'accomplir ce qu'elle voulait chaque jour. Maintenant, elle ne travaille plus dans la fonction publique fédérale.

• 1550

J'ai remarqué, monsieur, que vous nous avez conseillé aujourd'hui d'attribuer la responsabilité et l'obligation de rendre compte de la rationalisation et de la simplification du régime existant. Vous avez aussi parlé d'améliorer l'information communiquée au Parlement. Je me demande si vous pourriez préciser, monsieur Desautels ou madame Barrados, un ou l'autre, comment cela peut être fait. Pour moi du moins, après avoir lu le rapport et y avoir réfléchi peut-être assez rapidement, je trouve que c'est une question beaucoup plus vaste que ce à quoi je suis actuellement... Pour agir, j'aurais besoin d'un peu d'aide.

M. Denis Desautels: Maria, voulez-vous répondre à cette question?

Mme Maria Barrados (vérificatrice générale adjointe, Bureau du vérificateur général du Canada): Monsieur le président, M. Mayfield a raison. C'est une très vaste question. Dans votre programme original, vous aviez prévu parler à certains des principaux intervenants, ce qui aiderait à comprendre et à évaluer la complexité du problème.

Je peux peut-être commencer à répondre, et mes collègues pourront ajouter leurs commentaires. Les membres ont peut-être d'autres questions à poser.

Ce qui est très frustrant quand nous examinons le régime, c'est qu'il est tellement gros et tellement complexe, qu'on se demande comment changer les choses? C'est le principal problème. Nous avons conclu, à la fin de notre étude, qu'il était temps que les choses changent, qu'il fallait agir rapidement, et que c'était une nécessité. Le gouvernement répond qu'on peut faire beaucoup plus avec le régime actuel. Dans notre étude, nous disons qu'on a fait beaucoup, qu'on va dans la bonne direction, mais que c'est tout simplement trop lent. Il y a certains aspects fondamentaux qui doivent être corrigés.

Vous avez demandé par où commencer. Un des premiers domaines qui, d'après nous, doit attirer notre attention, comme le vérificateur général l'a dit, est la dotation, c'est-à-dire la capacité de recruter des employés dans la fonction publique et de veiller à leur avancement. Nous avons conclu à la fin de notre étude que le régime actuel avait besoin d'être transformé en profondeur. Cela suppose des changements sur le plan législatif et l'intervention du Parlement. Ce n'est pas parce que la loi n'offre pas assez de souplesse, mais parce qu'il y a tellement de paliers et tellement de structures que le régime est devenu très rigide et très lourd. C'est un sujet sur lequel nous ne sommes pas tombés complètement d'accord, dans nos discussions avec le gouvernement, mais c'est la seule façon de vraiment changer les choses, d'après nous. Il vaut la peine d'examiner en soi la nécessité de modifier le régime de dotation, pour attirer des gens dans la fonction publique.

Vous avez posé des questions sur la responsabilité, l'obligation de rendre compte et la communication des informations.

Puis-je continuer, monsieur le président? Je ne veux pas faire de monologue.

Le président: Oui.

Mme Maria Barrados: Pour ce qui est de l'obligation de rendre compte et de la responsabilité, nous avons conclu qu'un changement était nécessaire; il faut donc se demander: Qui va être aux commandes? Comment va-t-on accepter de procéder au changement? Qui en assurera la réalisation et le suivi? Nous pensons que c'est du ressort du greffier. Il y a tellement de gens responsables de tellement de choses qu'on peut en venir à ne pas faire grand-chose. Quand vous...

Le président: Quand vous parlez du greffier, madame Barrados, voulez-vous dire le greffier du Conseil privé?

Mme Maria Barrados: Oui, monsieur le président, le greffier du Conseil privé.

Un changement dans un domaine se répercute ailleurs. Les modifications apportées à une mesure législative ont une incidence sur d'autres mesures législatives. Il faut que quelqu'un ait une vue d'ensemble pour veiller à ce que tout le régime change. C'est un domaine dans lequel il est nécessaire d'agir.

L'autre domaine auquel le greffier du Conseil privé est lié est le rôle des sous-ministres, qui sont les cadres supérieurs des ministères. Officiellement, ils assument très peu de responsabilités en matière de gestion des ressources humaines, et il est important que cette responsabilité soit officialisée. Il n'est pas nécessaire d'adopter une loi pour le faire, mais il faut que le sous-ministre sache bien de quoi il est responsable, et qu'il rende des comptes au Parlement et au régime à ce sujet. Il faut aussi mettre beaucoup d'ordre dans les autres organismes.

• 1555

J'en ai dit beaucoup, mais j'ai une dernière chose à signaler au sujet de la communication des informations. La Commission de la fonction publique est le mandataire du Parlement, et elle est chargée de faire respecter le principe du mérite. Il n'y a justement pas assez d'information communiquée au Parlement sur ce que son mandataire fait pour faire respecter le principe du mérite.

J'ai parlé trop longtemps. Je m'en excuse, monsieur le président.

Le président: Non, je pense que M. Mayfield préfère que votre réponse soit complète.

Il vous reste une minute, monsieur Mayfield. Vous avez donc le temps de poser une brève question suivie d'une brève réponse.

M. Philip Mayfield: Pendant le peu de temps qu'il me reste, j'aimerais revenir sur la question de la communication de l'information au Parlement. Il me semble qu'on a des réticences à l'améliorer, peut-être pour des raisons économiques. On m'a dit vouloir réduire les dépenses à ce sujet. Quoi qu'il en soit, comment peut-on améliorer cet aspect essentiel de la communication de l'information au Parlement?

Mme Maria Barrados: Il y a beaucoup de mécanismes déjà en place. On produit des rapports sur le rendement et des rapports annuels. Il faut simplement en améliorer le contenu.

M. Philip Mayfield: D'accord. Merci beaucoup.

Le président: Merci, monsieur Mayfield.

[Français]

Monsieur Perron, vous avez huit minutes.

M. Gilles-A. Perron (Rivière-des-Mille-Îles, BQ): Ma question s'adresse à M. Desautels. Vous avez affirmé dans votre rapport que la gestion des ressources humaines devait être rationalisée et assouplie. Vous avez aussi affirmé à la page 3 que les responsabilités sont éparpillées. Vous avez sûrement votre idée sur la façon d'y parvenir. Quel genre de rationalisation avez-vous en tête, si vous en avez un?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, quand on parle de rationalisation et de simplification, il y a évidemment plusieurs possibilités. Il y a, bien sûr, des répercussions assez importantes dans tout cela. Voulez-vous, par exemple, une fonction publique uniforme d'un bout à l'autre et qui, en soi, exige des systèmes de classification et de rémunération qui peuvent s'appliquer autant dans un ministère que dans un autre?

Le simple fait d'élaborer de tels systèmes uniformes constitue un exercice extrêmement complexe et enlève une certaine flexibilité aux ministères pour la gestion de leurs propres ressources humaines. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle, comme je l'ai dit plus tôt, le ministère du Revenu a demandé que son statut soit changé à celui d'agence. C'est pour avoir plus d'indépendance et pour avoir son propre système de ressources humaines.

Avec son propre système de ressources humaines, l'agence prétend pouvoir recruter les gens dont elle a besoin beaucoup plus rapidement et ainsi répondre à ses propres besoins sans être retardée par les processus plus lents que lui imposait auparavant la Commission de la fonction publique. Donc, il y a toute une gamme de choses qui pourraient être faites. Évidemment, certaines ont des répercussions assez fondamentales sur la définition de la fonction publique. Quoi qu'il en soit, nous croyons que ce genre de discussion devrait avoir lieu. Ce que je souhaite, c'est que les élus s'intéressent davantage à la question, parce que je pense que c'est eux qui pourront initier les changements nécessaires.

M. Gilles Perron: Monsieur Desautels, j'ai une autre question pour vous. Vous communiquez sûrement avec d'autres vérificateurs généraux au pays et vous parlez sûrement de ressources humaines entre vous. Où le système fédéral se situe-t-il par rapport aux systèmes de provinces comme l'Ontario, le Québec ou le Manitoba? Est-ce qu'ils ont les mêmes problèmes que nous ici, à Ottawa, ou si leurs problèmes sont différents? Y aurait-il lieu de suivre l'exemple de ces provinces afin d'améliorer le système fédéral de gestion des ressources humaines?

• 1600

M. Denis Desautels: Je pense qu'il est utile de regarder ce que d'autres font. On peut se comparer à d'autres gouvernements au Canada. Dans l'ensemble, les différents gouvernements au Canada se ressemblent assez sur ce point. J'ai remarqué que le fédéral était une grosse machine. Il est peut-être un peu plus gros que certaines petites provinces, mais je pense que le système est généralement le même.

D'autre part, on peut déborder nos frontières et regarder ce qui se fait dans d'autres pays. Dans les années 1990 et même un peu plus tôt, des changements assez importants ont été apportés aux façons traditionnelles de gérer la fonction publique. En Grande-Bretagne et en Australie, des changements majeurs ont été effectués.

M. Gilles Perron: [Note de la rédaction: Inaudible].

M. Denis Desautels: On a simplifié le système dans l'ensemble. La réponse à votre question dépend de la personne à qui vous la posez. Selon nous, la majorité des gens qui ont suivi l'évolution dans ces pays-là diraient que cela a amélioré la situation. Certains intervenants prétendraient peut-être le contraire, mais je pense que dans l'ensemble, les gens diraient que c'était nécessaire.

M. Gilles Perron: Merci.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Perron.

[Traduction]

C'est maintenant à M. Mahoney, toujours au premier tour, pour pendant huit minutes. S'il vous plaît.

M. Steve Mahoney (Mississauga-Ouest, Lib.): Merci beaucoup.

Je me demande, monsieur Desautels, si vous pensez que le stress et certains des problèmes dont vous avez fait mention dans votre exposé ont de façon générale quelque chose à voir avec le fait que, dans le contexte actuel, il faut faire davantage avec moins de moyens. Pourrait-on tout simplement dire que nous avons trop exigé de nos fonctionnaires depuis huit ou dix ans?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je ne pense pas que ce soit le facteur véritable. Bien sûr, il y a du stress chez les fonctionnaires de l'État à cause des compressions. Cette situation fait peut-être ressortir la complexité et la rigidité du système parce que moins de gens sont disponibles pour régler ces problèmes. En fait, je pense que c'est ce qui a rendu les problèmes plus évidents. Même avant la rationalisation, cela prenait beaucoup trop de temps pour doter un poste vacant. Je pense que depuis la rationalisation, la situation s'est légèrement aggravée parce qu'il y a moins de gens pour faire avancer les dossiers. Néanmoins, le principal problème demeure. En fait, les retards sont attribuables à la complexité injustifiée du système.

M. Steve Mahoney: Il semble donc qu'on peut affirmer que la fonction publique a réussi à s'adapter au changement, pour ce qui est de la charge de travail, si vous voulez. Le problème consiste davantage à modifier les modalités de dotation des nouveaux employés. Est-ce bien cela? J'essaie de saisir ce que vous entendez vraiment par réforme législative. Devons-nous améliorer nos politiques en matière de recrutement ou offrir plus d'argent? Est- ce bien ce que vous dites? Devons-nous chercher des candidats ayant un niveau d'instruction supérieur? Que devons-nous faire exactement pour procéder à la réforme législative?

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, le tableau que nous brossons dans l'étude est celui d'une fonction publique vieillissante. Les données sur les effectifs indiquent qu'il y aura bientôt de nombreux départs. Pour le groupe de la direction et pour les groupes de relève à la direction, les données sont assez inquiétantes. Parallèlement, on note que ce groupe de fonctionnaires a été fortement mis à contribution et se sent stressé. De ce fait, beaucoup partiront.

• 1605

La fonction publique doit actuellement répondre à une demande sans précédent de renouvellement, de recrutement et de rajeunissement. Voilà le grand défi. Nous n'avons pas réalisé une étude proprement dite sur tous les éléments de stress qui affectent les fonctionnaires. Nous avons plutôt brossé un tableau de la fonction publique et montré qu'il faut rapidement y apporter des changements substantiels.

M. Steve Mahoney: Ainsi, un nombre assez important d'employés devraient accepter une indemnité de retraite anticipée, et il nous faudra accorder des promotions à l'interne si nous ne pouvons trouver des façons de... Nous ne sommes pas dans une période de chômage élevé et nous ne devrions pas l'être dans un avenir prévisible, si les Canadiens font preuve de jugement prochainement.

Mme Maria Barrados: Il n'est pas question d'accepter ces indemnités parce qu'il n'y en a plus. C'est seulement le calcul de leurs années de service qui déterminera s'ils peuvent partir à la retraite. On pourrait se demander s'il conviendrait d'offrir des incitatifs pour les garder en poste.

M. Steve Mahoney: C'est en quelque sorte là où je voulais en venir quand j'ai demandé si nous offrions suffisamment d'argent.

Une des choses que nous avons faites à une bien plus petite échelle il y a quelques années, dont la municipalité où je travaillais, est déplacer les employés au sein de l'administration municipale. Les gens changeaient de service chaque année. Ainsi, ils apprenaient de nouvelles tâches et découvraient de nouveaux aspects de l'organisation. Cette mesure n'a affecté ni l'ancienneté ni le salaire. En fait, elle a donné aux employés l'occasion de connaître le fonctionnement du service du greffe, de l'ingénierie ou du bureau du maire. Est-ce qu'il s'agit là du genre d'outils que nous pourrions utiliser? Si oui, y a-t-il eu des discussions avec les syndicats quant à l'acceptabilité de cette formule?

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, c'est une initiative très positive. Présentement, il y a très peu de mouvement entre les ministères. En fait, le système de classification constitue un énorme obstacle. Toutefois, il fait l'objet d'une réforme dont un des objectifs est de permettre les mouvements de ce genre.

J'estime que c'est une question importante, mais il reste que l'effectif ne suffira tout simplement pas à la tâche. De plus, il ne sera vraiment pas possible d'embaucher assez d'employés et de les intégrer au système.

M. Steve Mahoney: Y a-t-il un problème de respect ou de mauvaise perception de la part du public? Les gens pensent-ils qu'il ne s'agit pas d'une carrière particulièrement intéressante pour les jeunes? On critique vivement le gouvernement et on exige sans cesse qu'il réduise la taille de son appareil. Chaque jour, c'est ce qu'on entend à la période des questions, et c'est ce qu'on lit dans les journaux. Il y a eu des compressions à tous les paliers de gouvernement au Canada. Cette situation a-t-elle une incidence négative sur le rendement de l'effectif en place et sur la capacité de recruter de nouveaux employés?

Mme Maria Barrados: Nous avons constaté que les fonctionnaires actuellement en poste sont affectés. Ils ont tendance à exiger trop d'eux-mêmes. C'est le genre de constatations que nous nous leur avons demandé leur point de vue sur la qualité des services offerts.

Nous procédons actuellement à une vérification de l'embauche qui fera l'objet d'un rapport en décembre. Nous avons relevé plusieurs questions concernant la capacité de recrutement.

M. Steve Mahoney: Est-ce qu'on a envisagé la possibilité que le gouvernement participe à certains programmes incitatifs dans le secteur de l'éducation? On pourrait être plus proactif notamment dans les collèges et les universités, pour amener les jeunes à s'intéresser à la fonction publique.

Mme Maria Barrados: Il y a déjà des mesures prises en ce sens et c'est ce que nous examinons dans le cadre de la vérification. Comme elle n'est pas tout à fait prête, je vais attendre que nous ayons terminé le travail.

M. Steve Mahoney: Mais vous savez qu'il y a des mesures en ce sens.

Mme Maria Barrados: Oui.

M. Steve Mahoney: Quand comptez-vous avoir terminé?

Mme Maria Barrados: En décembre.

M. Steve Mahoney: Vouliez-vous ajouter quelque chose?

M. Denis Desautels: Si vous me le permettez, monsieur le président, j'aimerais répondre à la question que M. Mahoney a posée plus tôt au sujet de l'image de la fonction publique et de son incidence sur le recrutement et le maintien de l'effectif. Personnellement, j'estime que, dans la fonction publique, la nature du travail est assez enrichissante. Certaines des tâches des fonctionnaires sont très exigeantes et stimulantes, ce qui, en soi, devrait rendre le travail très attrayant.

• 1610

En fait, c'est recruter rapidement les jeunes travailleurs du savoir dont nous avons besoin dans le contexte actuel qui est difficile pour nous. Ces jeunes ne sont pas prêtes à attendre pendant des mois une réponse, une deuxième entrevue ou une offre d'emploi. Le marché de l'emploi est très dynamique et le secteur privé peut réagir et attirer ces jeunes spécialistes de l'information très rapidement. De ce fait, j'estime que la fonction publique doit faire davantage d'efforts pour attirer ces jeunes. Je crois qu'elle a beaucoup à offrir, mais qu'elle doit passer à l'action beaucoup plus vite.

M. Steve Mahoney: Est-ce tout? Une dernière brève question, je vous prie.

Le président: Je pense que nous y reviendrons. Je vais vous donner le temps de poser rapidement une question. Comme nous reprenons tout juste nos travaux cet automne et que le président vient d'être élu, il se montrera généreux et vous donnera le temps de poser une brève question, monsieur Mahoney.

M. Steve Mahoney: Merci beaucoup.

Savez-vous si des ministères fédéraux font appel à des consultants indépendants? Je pense à des spécialistes qui travailleraient à motiver personnellement ces fonctionnaires dans leur cheminement de carrière. Savez-vous si ça se fait?

Mme Maria Barrados: Oui, mais je ne peux pas vous dire précisément dans quelle mesure et où ça se fait.

Le président: Merci beaucoup.

Nous passons maintenant à M. Hearn à qui nous désirons souhaiter la bienvenue au sein du Comité des comptes publics. M. Hearn est député depuis peu de temps et est un nouveau membre au sein de notre comité.

Nous comptons sur votre précieuse contribution. Vous avez huit minutes. Nous en sommes toujours au premier tour, monsieur Hearn.

M. Loyola Hearn (St. John's-Ouest, PC): Merci beaucoup, monsieur le président. J'aimerais d'abord faire quelques commentaires au sujet de votre présentation. En fait, je ne suis nouveau que jusqu'à un certain point puisqu'il y a quelques années j'ai présidé le Comité provincial des comptes publics de Terre- Neuve et le Comité canadien des comptes publics. Cela remonte aux années 80 ou peut-être au début des années 90. Je connais donc assez bien le contexte.

J'aimerais poser une question à M. Desautels. Est-ce que la structure actuelle de la fonction publique permet d'effectuer le travail nécessaire de façon optimale? Est-ce que c'est la raison pour laquelle vous nous laissez entendre que nous devrions envisager une restructuration et d'autres mesures?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, comme je l'ai mentionné dans ma déclaration liminaire, nous attirons votre attention sur la question parce qu'elle a justement une incidence exactement sur ce point, sur la capacité de la fonction publique de fournir aux Canadiens les services sur lesquels ils comptent. Comme je l'ai signalé à d'autres occasions, nous ne soulevons pas ces questions parce que nous sommes les défenseurs de la fonction publique, mais parce que nous estimons qu'il est important que les Canadiens et les contribuables canadiens puissent compter sur une fonction publique efficace. Si nous voulons offrir aux Canadiens une qualité de service correspondant à notre investissement, je crois que c'est ce qu'il faut. Il y a donc une incidence.

Il n'y a pas si longtemps, le présent comité a examiné un chapitre que nous avions rédigé sur la dotation au Bureau international des services fiscaux de Revenu Canada. Il y avait un lien direct entre les problèmes de dotation et la capacité du bureau de faire son travail. Dans un contexte hautement concurrentiel et technique, ce service ne disposait pas des ressources humaines nécessaires pour s'acquitter convenablement de sa tâche qui, soulignons-le, était considérée comme extrêmement importante. De toute évidence, il y a un lien direct et je pourrais vous donner d'autres exemples similaires.

M. Loyola Hearn: Nous sommes tous conscients de l'ampleur de la situation pour l'ensemble de la fonction publique canadienne, ne serait-ce que sur le plan géographique. Quant à la restructuration, ne pensez-vous pas qu'il serait beaucoup plus facile de procéder ministère par ministère ou organisme par organisme? Y a-t-il un projet pilote ou quelque chose du genre? Au lieu d'envisager l'ensemble de la situation, d'ailleurs cette idée à elle seule fait peur... Nous sommes conscients de la hiérarchie bureaucratique et les divers secteurs d'engagement politique qui existent lorsqu'on essaie de faire quoi que ce soit dans la fonction publique. Toutefois, si nous pouvions procéder par secteurs, ne pensez-vous pas que nous aurions davantage de succès? Nous traiterions uniquement un élément à la fois et pourrions voir les résultats. Je sais que cela exigerait énormément de coopération, mais si tous désirent voir la situation s'améliorer, il ne fait aucun doute qu'il y aurait au moins un esprit de coopération.

• 1615

M. Denis Desautels: Monsieur le président, si je comprends bien la question de M. Hearn, nous parlons dans ce chapitre de la restructuration du régime de gestion des ressources humaines dans toute l'administration fédérale. Nous pourrions nous concentrer, comme nous l'avons fait à certaines occasions, sur la façon dont le régime fonctionne dans une entité en particulier. Dans une certaine mesure, c'est plus facile à examiner. C'est exactement ce que nous avons fait dans le cas de Revenu Canada dont j'ai fait mention tout à l'heure.

Toutefois, dans ce cas-ci, nous avons décidé qu'il fallait maintenant aller plus loin et traiter de l'ensemble de l'administration fédérale. De plus, il faut décrire de façon satisfaisante les rôles de tous les intervenants dans le régime et encourager la discussion sur une éventuelle simplification de ces rôles. J'estime que, dans un ministère donné, il y a des limites à ce qu'on peut faire. À un certain point, il faut aller plus loin et envisager l'ensemble de la question, et c'est ce que nous avons essayé de faire ici.

M. Loyola Hearn: Je pense que ma question visait, en fait, à signaler qu'avant de s'attaquer au régime dans son ensemble, il pourrait être plus facile d'en étudier les divers éléments. Un certain travail a déjà été réalisé à ce chapitre, comme vous l'avez mentionné, et je pense que vous pouvez vous en servir pour voir les applications globales.

J'estime qu'il y a deux grands groupes qui vont avoir de l'influence ici. Le premier, c'est l'ensemble du gouvernement et, le second, c'est le syndicat. Existe-t-il un bon esprit de coopération entre ces deux organisations? De plus, sont-elles conscientes de la nécessité de mettre les suggestions en pratique?

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, le gouvernement croit plus que nous à la possibilité de modifier le régime actuel. Les parties conviennent qu'il faut des changements, mais il y a une légère différence quant à la façon de procéder. Nous avons eu certaines discussions avec les syndicats dans le cadre de notre étude. De façon générale, les rapports avec les syndicats n'ont pas été très positifs, mais il y a un effort concerté de la part du gouvernement pour les améliorer.

M. Loyola Hearn: À mon avis, il est bien compréhensible quand on parle de restructuration ou d'amélioration que le mot rationalisation suscite immanquablement de l'inquiétude et que les syndicats adoptent une attitude protectrice. Vous comprenez qu'il peut y avoir des préoccupations tant que les intéressés n'ont pas vu les plans de ce qui est envisagé.

Je passe mon tour, monsieur le président.

Le président: Merci, monsieur Hearn.

Nous passons maintenant au deuxième tour, et à des périodes de quatre minutes. Monsieur Johnston, vous êtes aussi un nouveau membre du comité, n'est-ce pas?

M. Dale Johnston (Wetaskiwin, Alliance canadienne): Effectivement, monsieur.

Le président: Nous vous souhaitons donc la bienvenue. Au second tour, vous avez quatre minutes.

M. Dale Johnston: Comme j'ai l'art d'être bref, je suis certain que quatre minutes suffiront.

Je vous remercie de votre exposé, monsieur Desautels. Je regarde le point 4 intitulé «De nouvelles études mais peu de changements», et je me reporte aux pages 9-36, 9-37 et 9-38 où il y a une liste de plus de 30 études réalisées depuis 1967. Vous faites aussi mention de l'étude de la Commission Glassco créée en 1962. Je me demande si c'est votre nature optimiste qui vous porte à croire que nous allons entreprendre quelque chose maintenant qui va vraiment donner des résultats ou s'il s'agit encore une fois d'une étude qui, en 2001, s'ajoutera à la liste.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, cela ne dépend pas de ma volonté. Je ne peux que vous faire part des résultats de nos travaux. Bien sûr, nous espérons que ce ne sera pas simplement une autre étude qui s'ajoutera à la liste.

• 1620

Comme Mme Barrados le mentionnait il y a quelques minutes, il est évident que nous avons déjà abordé la question avec différents intervenants. Nous avons perçu chez les hauts fonctionnaires une certaine réceptivité face à l'amélioration du système. Nous ne partageons pas exactement leur point de vue quant à savoir s'il faut modifier certaines mesures législatives pour y parvenir. Néanmoins, nous notons une attitude d'ouverture à cet égard.

Évidemment, l'autre facteur important est l'intérêt des élus auprès de qui cette question ne jouit pas de la plus grande popularité, il faut dire. Ainsi, je crois que, dans le passé, il y a eu passablement de réticence à consacrer beaucoup d'énergie à l'examen des lois touchant ces questions. J'espère que le moment est venu de s'y attaquer.

M. Dale Johnston: Je pense que la formulation de ma question n'était peut-être pas parfaitement juste. Je voulais en fait parler de l'ingrédient qui a fait défaut. De toute évidence, ce ne sont pas les études; nous en avons une profusion. Toutefois, nous ne semblons pas avoir de résultats. Si nous en avions, il ne serait pas nécessaire de mener des études. Je crois que vous avez répondu à ma question pour ce qui est de l'ingrédient manquant. Apparemment, c'est simplement une question d'intérêt et de volonté politique de réaliser ce travail. Est-ce juste de faire une telle affirmation, sans vouloir vous suggérer une réponse?

M. Denis Desautels: Eh bien, c'est à mon avis un facteur important, mais ce n'est pas le seul. Il y a bien sûr des complications, comme les relations de travail, et également des visions différentes au sujet de la fonction publique et de la façon dont elle devrait être gérée.

Maria, avez-vous quelque chose à ajouter?

Mme Maria Barrados: Je dirais simplement que la Commission de la fonction publique est un élément important qui revient dans toutes les discussions sur le changement. C'est une question très délicate vu que la Commission a été créée dans un but précis; on ne sait pas s'il faut y toucher, s'il faut en modifier le rôle. C'est un facteur qui complique les choses et entrave les changements.

Le président: Merci, monsieur Johnston.

Nous passons maintenant à Mme Jennings, pour quatre minutes.

[Français]

Mme Marlene Jennings (Notre-Dame-de-Grâce—Lachine, Lib.): Merci, monsieur le président.

Il y a une chose que j'ai retenue de votre présentation: c'est la question de la réforme législative. Le cadre législatif est tellement complexe et a tellement été interprété par nos tribunaux quasi judiciaires et judiciaires qu'il sera quasi impossible de faire une réforme majeure fondamentale de tout le cadre des ressources humaines sans qu'il y ait vraiment une réforme majeure de la législation.

Vous y avez touché un petit peu, madame Barrados, quand vous avez parlé du rôle de la Commission de la fonction publique. Il est vrai que la Commission de la fonction publique a été créée avec certains objectifs, mais je crois qu'avec le temps, son rôle a pas mal évolué. Il est devenu pas mal lourd. Je me demande si la meilleure façon de faire ne serait pas de faire en sorte que le rôle de la commission, peut-être en concertation avec le Conseil du Trésor, soit d'établir les classifications et les descriptions de tâches, d'en réduire le nombre, de déterminer le cadre, d'évaluer le salaire qui devrait être versé pour tel genre de tâche et d'exercer un genre de surveillance extérieure de tout le système de gestion des ressources humaines de chacun des ministères afin de s'assurer que les principes de l'équité, du mérite, de l'égalité et de la non-discrimination soient respectés. Qu'en pensez-vous?

[Traduction]

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, Mme Jennings est allée au coeur de bien des problèmes relatifs à la Commission de la fonction publique.

• 1625

Dans notre étude, nous concluons qu'il est important d'avoir une entité qui garantit le principe du mérite et conserve son indépendance dans le régime de la gestion des ressources humaines. Nous posons de véritables questions au sujet des rôles que joue la Commission de la fonction publique et que le Conseil du Trésor lui a confiés. Elle s'occupe donc de la formation et de plusieurs autres choses qui ne relèvent normalement pas de sa mission.

Par ailleurs, la Commission de la fonction publique joue en fait deux rôles. Elle est d'une part agent indépendant du Parlement et d'autre part, membre de la gestion du gouvernement. Selon nous, c'est un rôle qu'il faudrait préciser. Nous ne nous sommes pas encore demandé si ce rôle doit aller dans le sens que vous proposez, madame Jennings, ou dans un autre, mais il n'est pas très clair pour l'instant. D'après nous, la Commission de la fonction publique ne joue pas son rôle de manière suffisamment assurée vis- à-vis du Parlement.

[Français]

Mme Marlene Jennings: Je vais laisser de côté la question du rôle de la commission par rapport au Parlement, parce que je veux me concentrer sur la question de la gestion des ressources humaines. Je trouve inadmissible que lorsqu'il y a un poste à combler au sein de l'un des ministères du gouvernement et qu'on est incapable de le combler à l'interne, il faille attendre jusqu'à six mois, sinon davantage, pour faire le recrutement à l'externe. Cela n'a pas de sens. Aucune compagnie privée n'accepterait cela.

Premièrement, les ressources humaines doivent normalement prévoir les postes vacants et les besoins en matière de ressources humaines. Elles doivent faire de la planification et du recrutement. Souvent, on fait du recrutement et on engage une personne en prévision des besoins futurs et cette personne entre en fonction deux mois plus tard, par exemple. Le contrat est déjà signé et tout est prêt.

J'ai travaillé dans le secteur privé et dans la fonction publique provinciale avant d'être parlementaire. Donc, je connais les systèmes. Je trouve cela inadmissible. Une des raisons pour lesquelles cela existe, à mon avis, c'est que le cadre est trop inflexible et trop complexe. Nous n'avons pas donné le pouvoir et l'autorité aux bonnes personnes. Pour moi, c'est plutôt au niveau du sous-ministre qu'il faut agir.

[Traduction]

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, j'ajouterais quelques mots aux propos de Mme Jennings qui sont tout à fait compatibles avec tout ce dont nous avons parlé.

La situation est même pire. Mme Jennings parle du recrutement à l'externe, mais le recrutement à l'interne—déplacer, promouvoir un employé—pose aussi un gros problème. Le tableau que nous avons ici et qui indique le nombre incroyable de jours qu'il faut pour doter un poste s'applique à la fonction publique; il s'agit ici d'un changement de niveau.

Le président: Au sein du même bureau, j'imagine.

Mme Maria Barrados: Si la classification de l'emploi est différente. Ce sont les exigences qu'il faut maintenant respecter. Le processus est très lourd, très inefficace et très coûteux.

Le président: Merci, madame Jennings.

Monsieur Shepherd, quatre minutes, s'il vous plaît.

M. Alex Shepherd (Durham, Lib.): Merci.

Au cours de votre exposé, vous avez à plusieurs reprises abordé la question des négociations collectives. Ce n'est qu'à un seul endroit dans votre rapport qu'il est indiqué que le régime de négociation collective n'a pas bien fonctionné. Nous parlons ici de changements législatifs et je me demande dans quelle mesure tous ces changements risquent d'être inopérants tant que les conventions collectives sont en place?

Mme Maria Barrados: Il ne fait aucun doute que cela pose un problème. Si certains des bureaucrates supérieurs nous disent être hésitants à propos de modifications législatives, c'est à cause des questions de négociations collectives qu'il faut régler. Toutefois, comme je l'ai indiqué plus tôt, nous faisons des efforts concertés pour améliorer ces relations dont, bien sûr, il faut toujours tenir compte.

M. Alex Shepherd: On cherche à assurer la relève. Je sais bien qu'il s'agit d'une autre étude, comme vous l'avez dit; toujours est-il que je connais beaucoup de jeunes attirés par l'économie axée sur le savoir qui ne penseraient jamais à entrer dans la fonction publique, car la plupart des emplois de l'économie axée sur le savoir ne sont pas syndiqués. Cela permet de l'avancement, ce qui ne serait pas possible au sein de l'Alliance de la fonction publique. N'est-ce pas là le problème fondamental que nous devons régler en tant que gouvernement?

• 1630

Mme Maria Barrados: L'un des objectifs du système de classification universel consiste en fait à avoir des niveaux beaucoup plus larges de manière à pouvoir déplacer les gens plus rapidement. Certains programmes permettent de déplacer les employés, c'est donc possible, mais en raison des critères actuels, il est très difficile de le faire à grande échelle. Il faudrait à l'avenir que le système soit plus flexible, mais aussi que les employés puissent entrer à des niveaux différents.

M. Alex Shepherd: A-t-on essayé ces quatre ou cinq dernières années de modifier le processus de négociation collective au gouvernement?

Mme Maria Barrados: Un comité spécial, créé à cet effet—sous la présidence de John Fryer—a publié un rapport; ses travaux semblent assez bien progresser.

Le président: Merci, monsieur Shepherd.

Monsieur Mayfield, quatre minutes s'il vous plaît.

M. Philip Mayfield: Merci beaucoup.

J'aimerais envisager la question sous deux angles différents, si vous le permettez, afin de mieux comprendre.

Au paragraphe 9.17 de votre chapitre, vous parlez du noyau législatif de la fonction publique, soit la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, la Loi sur la gestion des finances publiques, la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, etc. Vous parlez ensuite des autres mesures législatives qui s'y ajoutent. Lorsque vous dites qu'une réforme législative s'impose et que vous le proposez—ce qui est assez fondamental—voulez-vous dire que, dans un certain sens, les lois que nous avons actuellement ont mis en quelque sorte les choses sens dessus dessous, qu'il faut les examiner de façon rationnelle et qu'il faudrait peut-être prévoir un cadre législatif plus pertinent applicable à tout le concept de la fonction publique?

J'aimerais également savoir ce que vous pensez de l'intérêt manifesté par des spécialistes de l'extérieur à ce sujet. Vous pourriez peut-être parler du professeur Savoie, de l'Université de Moncton, et du professeur Paquet, de l'Université d'Ottawa. Connaissez-vous ces universitaires? Que pensez-vous d'autres professeurs susceptibles de s'intéresser à la question et auprès desquels il serait bon de s'informer?

Mme Maria Barrados: Pour ce qui est de votre première question au sujet de la réforme législative, il faut bien sûr parvenir à un équilibre entre l'idéal, soit la refonte de toutes les lois actuelles, et ce qui est réalisable pour que le système soit viable. Il faut arriver à ce genre de compromis. Pour ce qui est de la dotation, il faut vraiment s'attaquer au problème et modifier les autres mesures législatives. L'idéal serait de n'avoir qu'un ensemble de lois, mais ce n'est peut-être pas faisable.

M. Philip Mayfield: Sur ce point en particulier, y a-t-il des cas où de nouvelles lois ont rendu les précédentes plus difficiles ou inapplicables? A-t-on l'impression que la législation ne cadre pas avec les résultats qu'elle est censée atteindre?

Mme Maria Barrados: C'est effectivement ce qui est arrivé. Des modifications apportées en 1993 ne peuvent pas être mises en application, à cause de l'existence d'une autre loi qui n'a pas été modifiée comme il l'aurait fallu. C'est à cause de la complexité du système.

Pour ce qui est de votre deuxième question, monsieur Mayfield, au sujet des universitaires, il y en a plusieurs. Je ne veux pas faire des choix et donc en oublier quelques-uns, mais Peter Aucoin est l'un de ceux qui s'intéressent beaucoup à ces questions, tout comme le professeur Ned Franks, C.E.S. Franks, à Queen's, le professeur Ted Hodgetts, doyen des études sur la fonction publique et auteur du livre Pioneering Public Service, et le professeur Kernaghan. Le professeur Paquet, de l'Université d'Ottawa, se passionne pour les questions de la fonction publique. Il y en a d'ailleurs beaucoup d'autres et nous pourrions vous en donner la liste, si cela vous intéresse, monsieur Mayfield.

M. Philip Mayfield: Merci beaucoup.

Mme Maria Barrados: J'ai peut-être vexé certains de mes collègues en ne citant pas leurs noms.

• 1635

M. Philip Mayfield: Nous nous en occuperons plus tard.

Le président: Nous ajouterons «et tous les autres». Si M. Mayfield souhaite cette liste, il lui suffira de contacter votre bureau.

Mme Maria Barrados: Pas de problème. Merci.

Le président: Nous avons maintenant M. Harb, quatre minutes, s'il vous plaît.

M. Mac Harb (Ottawa-Centre, Lib.): Merci beaucoup.

Je remercie beaucoup le vérificateur général pour son rapport. La question dont il traite, soit la réforme de la fonction publique, est très intéressante.

À la lecture du rapport, on se rend très facilement compte des raisons pour lesquelles on ne peut agir aussi rapidement qu'on le souhaiterait. Tout d'abord, on compte près de 17 ou 18 agences du coté de la gestion, ou d'agences qui contrôlent les rouages de la fonction publique. De l'autre côté, se trouvent les unités de négociation qui représentent la fonction publique. Il y a là encore de 16 à 18 agences différentes qui s'occupent du changement ou qui représentent les fonctionnaires.

Il ne faut pas oublier qu'il y avait en 1993 près de 243 000 ou 250 000 fonctionnaires, alors qu'aujourd'hui ils ne sont plus que 145 000 ou 150 000. Par conséquent, près de 45 p. 100 des fonctionnaires que nous avions en 1993 ne sont plus là. Une bonne partie de ceux que nous avons gardés sont ceux qui voulaient changer de ministère. Le gouvernement a donc dû préparer des annonces pour ces ministères et mettre au point certains critères de poste, etc. Dans un certain sens, ce transfert d'un ministère à un autre ou d'une agence à une autre a créé un cauchemar au sein de la fonction publique.

Je ne veux pas que mes collègues de l'opposition pensent que rien n'a été fait, puisque que le gouvernement a abattu un énorme travail en coopération avec la gestion ainsi qu'avec les syndicats qui représentent les fonctionnaires. Je soutiens que beaucoup de travail a été fait.

Toutefois, comme le vérificateur général l'a indiqué, il y a encore beaucoup à faire. Reste à savoir s'il est possible de régler toutes les questions et tous les problèmes au moyen d'une réforme législative; je ne le crois pas. Je pense qu'il faut envisager les deux solutions. Il faut procéder à la rationalisation administrative, ce qui a déjà commencé. En même temps, ce n'est qu'après avoir consulté les représentants des employés et de la gestion que l'on pourra envisager une réforme législative si des problèmes subsistent. Je ne pense vraiment pas qu'il soit bon d'agir trop vite et d'adopter 15 ou 16 mesures législatives différentes pour essayer de résoudre tous les problèmes.

Monsieur le président, je pense qu'au niveau national, c'est la question constitutionnelle qui a retenu notre attention pendant d'aussi longues années. Au bout du compte, on s'est aperçu qu'il était possible de régler bien des problèmes grâce à une rationalisation administrative, ce qu'il aurait été impossible de faire par l'adoption de lois. Si nous ne gagnons pas la coopération et l'appui des employés, nous allons avoir énormément de mal à progresser.

Par ailleurs—et je suis sûr que le vérificateur général pourrait en parler—malgré tous les problèmes auxquels nous sommes confrontés, le Canada peut s'enorgueillir de sa fonction publique qui est la meilleure au monde.

J'aimerais savoir si, dans le cadre de ses études et de son travail, Maria est déjà tombée sur certains des problèmes auxquels le gouvernement pourrait être confronté s'il décidait d'opter pour la voie législative.

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, je suis d'accord; si l'on peut apporter les changements par la voie administrative, c'est ce qu'il faut faire. Comme l'indique ce chapitre, le gouvernement fait beaucoup de travail et s'est engagé sur la bonne voie. Nous avons fait plusieurs recommandations—au sujet de ce qui s'impose, selon nous—qui sont toutes de nature administrative.

La dotation est le seul domaine où, d'après nous, les modifications administratives ne suffisent pas et où les changements importants à apporter exigent une réforme législative. C'est le seul.

Le président: Merci, madame Barrados.

Nous revenons maintenant à M. Hearn.

M. Loyola Hearn: Merci, monsieur le président. J'ai simplement deux questions rapides à poser.

• 1640

Pour en revenir à la Commission de la fonction publique, je me rappelle que dans les provinces, tout poste à doter l'était par l'entremise de ladite commission et ce, de façon indépendante. On pouvait toujours compter sur l'excellence des candidats retenus. Au fil des ans, la commission est devenue très affaiblie, peut-être à cause des influences politiques. Entrevoyons-nous un changement comme celui-ci au niveau fédéral, ou à une époque, la Commission de la fonction publique détenait le pouvoir suprême en matière d'embauche pour la fonction publique, alors qu'aujourd'hui tant d'autres intervenants en affaiblissent le rôle?

Mme Maria Barrados: Bien entendu, si la Commission de la fonction publique a été créée à l'origine, c'était pour éviter toute influence politique. C'est sa raison d'être.

Vous demandez si nous avons observé un affaiblissement de la Commission de la fonction publique?

M. Loyola Hearn: Il faudrait peut-être parler de «contournement» plutôt. C'est ce que nous avons observé; la Commission de la fonction publique n'était plus en mesure de faire le travail pour lequel elle a été créée à l'origine.

Mme Maria Barrados: Je dirais qu'il y a peut-être des choses qui ne cadrent pas avec les nominations à la fonction publique. On peut dire toutefois que les règlements sont observés. Si la situation est complexe, c'est parce que les règlements sont observés et parce qu'on essaie de les adapter aux situations; l'ensemble est devenu tout simplement trop pesant.

M. Loyola Hearn: Sans entrer dans les détails, car on attend la publication d'un autre rapport—qui ne devrait pas tarder—l'examen d'un ministère en particulier permet de voir les points forts et les points faibles des structures comme celles-ci; votre rapport couvre-t-il ces points de manière à faire savoir au gouvernement que les choses ne marchent pas bien et qu'elles pourraient s'améliorer? Vous attardez-vous intentionnellement sur ces points en plus de tous les autres que vous examinez?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, lorsque nous procédons à la vérification des ministères, nous devons définir la portée de la vérification elle-même ainsi que les questions dont nous allons traiter; les questions relatives à la gestion de ressources humaines sont toujours examinées. Une équipe de notre bureau est là pour aider ceux qui font le travail sur le terrain— dans les ministères—dans le domaine des RH. Ce n'est pas un point que nous examinons dans le cadre de toutes les vérifications. Nous devons en évaluer l'importance dans le cadre de l'examen d'un programme ou d'un ministère particulier. C'est assez régulièrement toutefois—dans le cadre de plusieurs de nos vérifications—que nous soulevons des questions reliées aux ressources humaines.

Je vous ai donné un peu plus tôt l'exemple de Revenu Canada. Nous avons fait également beaucoup de travail dans tout le secteur scientifique, ce qui a récemment entraîné des améliorations assez importantes. Nous tenons toujours compte de cette question et nous en traitons, chaque fois qu'elle nous semble importante dans le cadre d'un programme particulier.

Le président: Merci, monsieur Hearn.

Nous passons maintenant à M. Johnston, quatre minutes, s'il vous plaît.

M. Dale Johnston: Je cède mon tour.

Le président: D'accord. Monsieur Mayfield, vous aviez une question.

M. Philip Mayfield: J'ai une brève question, effectivement. En réalité, elle découle d'une observation faite par M. Hearn. J'ai demandé tout à l'heure qui étaient les chercheurs qui étudient cette question et rédigent des documents à son sujet. Il faudrait peut-être poser une autre question de la même façon. Qui sont ceux qui comprennent le mieux les problèmes? Faut-il aller dans les bureaux, pour ainsi dire, et interroger ceux qui essaient de vivre avec ces règles? Qui d'autre que les chercheurs et les gestionnaires devraient participer à cette discussion? Y en a-t-il d'autres?

Mme Maria Barrados: Il y a évidemment les principaux acteurs: le greffier du Conseil privé, le chef de la Commission de la fonction publique et le président du Conseil du Trésor. À mon avis, les professionnels de la gestion des ressources humaines sont très importants, car ce sont eux qui utilisent le système et ils ont plusieurs fois réclamé une réforme.

• 1645

M. Philip Mayfield: Peut-on obtenir le texte de ces interventions?

Mme Maria Barrados: Oui, je le crois.

John, aimeriez-vous prendre la parole au sujet du Conseil de gestion des ressources humaines?

M. John Holmes (directeur principal, Opérations de vérification, Bureau du vérificateur général du Canada): Monsieur le président, le greffier du Conseil privé a formé trois sous- comités du CHF, c'est-à-dire du Comité des hauts fonctionnaires, qui jouent un rôle dans toute cette question. Le Conseil de gestions des ressources humaines, qui représente les spécialistes des ressources humaines de la fonction publique, a présenté aux trois sous-comités des mémoires, qui sont des documents publics.

M. Philip Mayfield: Je vous remercie.

Le président: Était-ce votre question, monsieur Mayfield?

M. Philip Mayfield: Ai-je le temps d'en poser une autre?

Le président: Vous aviez quatre minutes. Il vous reste donc un peu de temps.

M. Philip Mayfield: Vous avez parlé de renouveler et de réorganiser. Je le lis ici dans mes notes, mais je ne m'en souviens pas. J'en suis navré. L'idée de rajeunir la fonction publique me plaît beaucoup. Est-ce possible sans les réformes que vous proposez? Dans l'affirmative, comment vous y prendriez-vous?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je vais commencer à répondre, puis je demanderai à Mme Barrados de continuer.

L'impression que nous avons eue de nos entretiens avec des professionnels de la fonction publique et des sous-ministres, qui sont sur la ligne de tir également puisqu'il faut qu'ils exécutent les programmes, c'est qu'il y a un sentiment général qu'à mesure que nous nous adaptons à un monde nouveau, à l'informatique, où il faut traiter avec des diplômés d'université d'un genre très différent, il faut pouvoir réagir beaucoup plus vite. Plusieurs de ces personnes affirment que cela ne peut être fait à moins de faire des entorses à la loi ou, du moins, d'y apporter certains changements. Je crois qu'il faut sérieusement envisager cette possibilité. Si vous parliez à certains de ces professionnels et à ceux qui sont sur la ligne de tir, je crois que vous constateriez qu'ils sont très favorables à une refonte des fondements législatifs actuels. C'est aussi notre opinion, mais elle nous a été confirmée en termes plutôt clairs par les professionnels des ressources humaines.

Maria, avez-vous quelque chose à ajouter?

Mme Maria Barrados: J'ajouterais seulement que la fonction publique a fait un travail fort remarquable de gestion des crises. Elle conjugue ses ressources et ses efforts, mais c'est très coûteux. Étant donné l'évolution des marchés du travail et des effectifs, elle a vraiment besoin de plus de marge de manoeuvre afin de continuer à soutenir le niveau d'excellence maintenu jusqu'ici.

M. Philip Mayfield: Il faut...

Le président: Vous avez presque épuisé le temps qui vous était alloué, à moins que vous n'ayez une très rapide question à poser sur le même...

M. Philip Mayfield: Ne siégeons-nous pas jusqu'à 17 h 30?

Le président: Nous siégeons effectivement jusqu'à 17 h 30, mais le nom de Mme Jennings est encore sur la liste.

M. Philip Mayfield: D'accord.

Le président: Nous pourrons revenir à vous plus tard, si vous le désirez.

M. Philip Mayfield: Cela me ferait plaisir. Désolé.

Le président: La parole va maintenant à Mme Jennings qui dispose de quatre minutes.

Mme Marlene Jennings: Je suis curieuse, comme vous l'avez peut-être appris lors de témoignages devant les comités dont je fais partie. Je n'ai pas eu l'occasion de lire la loi qui établit le Bureau du vérificateur général. Ce bureau est-il assujetti à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique? Êtes-vous tenu de respecter comme d'autres organismes fédéraux les règles concernant l'embauchage, le recrutement, l'avancement et ainsi de suite?

M. Denis Desautels: Nous sommes effectivement assujettis à la plupart de ces règles. Nous relevons de la catégorie des employeurs distincts, ce qui nous laisse tout de même une certaine latitude.

Mme Marlene Jennings: Un petit peu.

M. Denis Desautels: Oui.

Maria, pouvez-vous donner des précisions?

• 1650

Mme Maria Barrados: Nous devons nous conformer à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique. Par contre, nous ne sommes pas tenus de respecter la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. Nous sommes donc un employeur distinct.

Mme Marlene Jennings: Toutefois, comme tous les ministères, vous êtes tenus de vous conformer à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, ce qui signifie que vous devez respecter les limites de ce cadre législatif, que, même si vous disposez d'une certaine marge de manoeuvre parce que vous n'êtes pas assujettis à la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, vous devez respecter un régime qui est en grande partie inflexible. Je suis ici depuis que nous avons créé les nouveaux organismes administratifs, et j'ai vu à quel point il est difficile pour ces organismes de faire de la dotation. C'est incroyable. Donc, monsieur Desautels, en tant qu'employeur, vous connaissez bien vous-même les difficultés et les complexités de la gestion des ressources humaines.

Mme Maria Barrados: J'ai commis une erreur. Puis-je apporter une correction?

Mme Marlene Jennings: Faites, je vous en prie.

Mme Maria Barrados: On m'a fait remarquer que nous tombons sous le coup de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, mais que le vérificateur général est habilité à assumer ces obligations. Nous disposons donc de plus de marge de manoeuvre en ce sens qu'il peut faire certaines choses lui-même, aux termes de la loi.

Mme Marlene Jennings: Plutôt que de devoir passer par la Commission de la fonction publique.

Mme Maria Barrados: C'est juste.

Mme Marlene Jennings: Vous pouvez donc vous substituer à elle.

Mme Maria Barrados: Oui.

Mme Marlene Jennings: Pouvez-vous le faire seulement dans certains domaines ou dans tous les domaines?

Mme Maria Barrados: C'est toujours ainsi.

Mme Marlene Jennings: Même si vous vous substituez à la commission, vous êtes tout de même tenus de respecter les lois et, si les lois sont restrictives, rigides ou encombrantes, il y a alors des limites à ce que vous pouvez faire par vous-même. La seule différence, c'est que vous ne confiez pas la responsabilité d'embaucher à un autre. Est-ce juste?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, quand j'ai assumé ce poste, je venais du secteur privé où j'effectuais un travail comparable. Je travaillais au sein d'un cabinet professionnel aux côtés de professionnels, et c'est ce que je fais maintenant. C'était beaucoup plus simple dans le secteur privé, naturellement. Comme notre organisme est plus petit, nous nous en sortons bien, mais c'est toujours un défi.

Mme Marlene Jennings: D'accord. Je vous remercie.

Le président: Monsieur Mayfield, je vous accorde à nouveau quatre minutes.

M. Philip Mayfield: Je souhaitais vous interroger au sujet des styles de gestion et vous demander s'ils ont une influence. Je soupçonne qu'au sein d'un grand organisme, il existe en quelque sorte une relation de maître à valet, dans le meilleur sens du terme, bien sûr. Je pense aux jeunes gens qui s'intéressent à un style de leadership, de coopération et de service plus entrepreneur et collégial. Le style de gestion qui a cours au sein de la fonction publique est-il un avantage ou un inconvénient actuellement ou correspond-il à peu près à ce qu'il devrait être?

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, c'est l'une des observations que nous faisons dans le rapport. Le jeune travailleur du savoir a des attentes différentes quant au fonctionnement du milieu de travail, et plusieurs ont passé la remarque que le style de gestion n'est pas suffisamment collégial et axé sur le travail d'équipe. Cela fait partie, selon moi, des nouveaux styles de gestion qui vont s'implanter dans de nombreux organismes.

M. Philip Mayfield: Je me rappelle quand je travaillais encore à l'église et que j'ai embauché un jeune organiste. Je lui ai expliqué la politique de la maison et j'ai mentionné qu'il y avait une période de probation de trois mois. Il m'a regardé dans les yeux et m'a dit: «Vous aussi, vous êtes en probation pour trois mois». J'ai bien aimé cet empressement à assumer des responsabilités.

J'ai été vraiment impressionné par la motivation des fonctionnaires que j'ai rencontrés depuis que j'ai assumé mes fonctions de député. Une des choses qui me troublent, cependant, c'est la facilité avec laquelle les cadres supérieurs peuvent vraiment transformer en enfer la vie d'excellents fonctionnaires, de leur causer toutes sortes de problèmes, au point qu'ils sont obligés de prendre des congés de maladie. Ce genre de relations de travail me trouble énormément, et je me demande si cela existe au sein de notre fonction publique.

• 1655

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, un des commentaires que nous faisons dans le rapport concerne le fait qu'il y a plus de stress dans la fonction publique—et certains cas cités sont des membres du groupe de la direction—que dans des groupes comparables du privé. Il n'y a pas de doute que c'est un facteur.

L'autre point que j'ajouterais à ce qu'a dit M. Mayfield, c'est que le marché du travail change. L'évolution des effectifs et la concurrence sont telles que la fonction publique devra faire des pieds et des mains pour attirer et conserver des jeunes, pour assurer la relève.

M. Philip Mayfield: Monsieur le président, c'était ma dernière question.

Le président: Je vous remercie, monsieur Mayfield. J'ai moi- même quelques questions à poser.

Je crois que l'expression dont parlait M. Mayfield tout à l'heure de renouveler, de recruter et de rajeunir.

M. Philip Mayfield: C'est cela.

Le président: Vous avez mentionné qu'il y a des problèmes dans les rangs du groupe de la direction en particulier ainsi que dans les groupes de relève et que nous pourrions perdre une importante partie de la mémoire collective, de notre bassin de compétences dans ce domaine très important.

À quel point l'examen des programmes du début des années 90 a-t-il affecté les cadres supérieurs? A-t-il empiré la situation, lorsque nous avons donné aux gens l'occasion de quitter la fonction publique alors que nous aurions dû en réalité essayer de les conserver?

Mme Maria Barrados: L'examen des programmes a effectivement eu un très grand impact. En un sens, cet impact a été positif puisqu'il a permis de rationaliser et donc de réduire les effectifs. Par contre, il n'y a pas eu de nouvelle embauche. Le plus gros impact actuel vient de cette période pendant laquelle toute nouvelle embauche était gelée. C'est donc de là que vient cet énorme déséquilibre des effectifs. Un autre legs de l'examen des programmes a été, bien sûr, les salaires bloqués qui ont nui à nos relations avec les syndicats.

Le président: Il semble toutefois n'y avoir que ces réponses généralisées aux problèmes—examen des programmes, gel de la fonction publique, blocage des salaires pendant six ans. N'y aurait-il pas moyen d'être un peu plus ingénieux de manière à vraiment régler les problèmes sans aboutir à ces grandes approches universelles?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, voilà une excellente question.

Nous avons vu au fil des ans différentes approches à ces problèmes un peu partout—un gel généralisé des salaires, des compressions généralisées, et ainsi de suite. De plus, ces mesures n'ont pas toujours donné les résultats escomptés. Cependant, quand vient le temps de l'examen des programmes, j'en fais une interprétation différente. L'examen des programmes s'appliquait en un certain sens à tous, mais il faisait davantage de distinctions entre les situations et les différents ministères. Tous n'ont pas été touchés de la même façon. C'est en ce sens que j'estime que l'approche fondamentale n'était pas mauvaise.

Bien sûr, dans le cadre de l'examen des programmes, on a offert des indemnités de départ à tous. On ne pouvait donc pas empêcher quelqu'un de partir. Nous avons beaucoup critiqué cet aspect du programme. Toutefois, en règle générale, certains volets de l'examen des programmes ont été très bien exécutés, en ce sens qu'ils faisaient très bien la distinction entre les différents ministères et leurs besoins respectifs.

Le président: Nous aurions dû savoir, par exemple, que nous n'avions pas vraiment besoin de perdre une bonne partie de nos cadres supérieurs. Pourtant, avec l'examen des programmes, les programmes de rachat et tout le reste, ils nous ont quittés. Voilà maintenant le rapport Strong qui nous apprend que nous avons un grave problème. Il faut maintenant racheter ces compétences. Il faut apprendre à gérer en l'absence des personnes compétentes.

Il me semble que l'élaboration de ces grands changements de cap ne repose pas sur une véritable réflexion, ce qui semble avoir créé une grande partie des problèmes.

Pouvons-nous faire mieux la prochaine fois? Est-ce possible? Pouvons-nous apprendre de nos erreurs et faire mieux la prochaine fois?

M. Denis Desautels: Je l'espère sincèrement, monsieur le président.

• 1700

Pour ce qui est des incitatifs offerts pour que les fonctionnaires prennent une retraite anticipée et pour réduire les effectifs, j'espère qu'il ne sera pas nécessaire d'adopter d'autres programmes universels dans l'avenir et qu'en fait, s'il est nécessaire de prendre de pareilles mesures, on adoptera des mesures beaucoup plus ciblées au sein de chaque ministère. On ne courrait alors pas le risque de perdre des catégories et des groupes entiers de personnes très compétentes.

C'est peut-être que les incitatifs à la retraite ou à la réduction des effectifs n'étaient pas suffisamment ciblés et ont entraîné la perte de compétences très précieuses.

Le président: Au paragraphe 9.103, vous dites: «La plupart des mesures de dotation ont été déléguées aux sous-ministres et à leur personnel depuis près de deux décennies». Toutefois, le Conseil du Trésor continue de négocier avec les syndicats au nom de tous les ministères, et vous avez mentionné différents comités, comités de sous-ministres et ainsi de suite qui s'en mêlent.

Comment pouvons-nous bâtir une fonction publique souple si les ministères gèrent eux-mêmes leurs ressources humaines, mais que le Conseil du Trésor est le seul autorisé à négocier en leur nom? N'est-il pas temps de s'écarter du modèle universel et de laisser aux ministères le soin de négocier eux-mêmes avec les syndicats? Comment résoudre cette énigme?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, il s'agit-là d'une question très fondamentale. Comme je l'ai mentionné au début, cela remet essentiellement en question la structure actuelle. La structure actuelle au sein du noyau de la fonction publique vise à produire une fonction publique assez uniforme de manière à pouvoir déplacer les fonctionnaires et avoir des normes de compétence et de qualité plutôt uniformes.

Nous avons vu à l'étranger des modèles où la fonction publique est très décentralisée et où chaque ministère dispose de beaucoup plus de marge de manoeuvre en ce qui concerne son régime de classification et de rémunération. Un bon exemple est l'Australie et la Nouvelle-Zélande où l'on a en réalité tout chamboulé à cet égard.

Il existe différents modèles. C'est un choix fondamental que doivent faire le gouvernement et le Parlement. Quel modèle souhaitent-ils réellement avoir? En ce moment, le modèle adopté, du moins pour le noyau de la fonction publique, est d'avoir une fonction publique assez uniforme.

Le président: Je suis d'accord avec vous que nous avons ce modèle centralisé, mais ici même, sur la Colline du Parlement, nous avons des chauffeurs de navette du Sénat qui sont mieux rémunérés que ceux de la Chambre. Nous n'allons pas nous lancer dans un débat sur la raison pour laquelle il existe deux services distincts de transport, mais du fait qu'un groupe de chauffeurs appartient à une unité de négociation différente, il est mieux payé. Je m'interroge, je me dis que nous avons ce concept centralisé et que voilà des gens qui font le même travail au même endroit, qui travaillent essentiellement les mêmes heures, mais qui sont rémunérés différemment.

Nous avons écopé de ce qu'il y a de pire dans les deux systèmes, je crois. La main gauche ignore ce que fait la main droite. Nous avons un mode de gestion de la fonction publique très centralisé qui se répartit en trois... Le syndicat est très militant—je pense à l'Alliance de la fonction publique—, ajoutant des règles et des conditions, et le gouvernement les accepte. Comment se sortir de ce bourbier? Avez-vous des suggestions?

M. Mac Harb: De quel bourbier s'agit-il?

Le président: Eh bien, comme l'a dit le vérificateur général, nous avons toutes sortes de précédents jurisprudentiels qui lient toutes sortes de mains. Nous avons des conventions collectives qui font plusieurs pouces d'épaisseur et 16 syndicats différents ayant leurs propres règles, règlements et conventions qui sont exécutoires. Nous avons maintenant le système de classification universelle, le SCU pour essayer de nous en sortir. Nous avons fait de Revenu Canada, l'ADRC, un organisme distinct, pour qu'il puisse se dépêtrer de son propre régime de gestion des ressources humaines dont vous avez discuté ici à ce comité et dans le cadre duquel il faudrait plusieurs mois, voire des années, à quelqu'un avant d'être reconfirmé dans un poste supérieur. Nous sommes dans un véritable bourbier. Pouvez-vous nous suggérer par où commencer?

• 1705

M. Mac Harb: Tout est dans votre tête, monsieur le président, il n'est pas du tout question de bourbier.

Le président: D'accord. Écoutons ce qu'a à dire le vérificateur général.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, ce que nous disons fondamentalement dans notre étude, c'est qu'il faut simplifier et préciser les responsabilités respectives des principaux intervenants au sein de ce système. Nous devrions donc insister sur la simplification et prendre soin dorénavant de ne pas compliquer davantage le système. La norme générale de classification constitue une tentative de simplification. Nous vous ferons rapport là-dessus très prochainement et nous espérons que ce projet sera mené à bonne fin.

Je crois qu'un examen honnête et sincère des structures actuelles s'impose. Les gens à qui nous avons parlé à la fonction publique, comme je l'ai dit plus tôt, partagent un sentiment de frustration à l'égard du système actuel. Les personnes qui doivent en assurer le fonctionnement aimeraient qu'on les aide à le rendre plus efficient.

Je ne veux pas entrer dans les détails sur la façon d'y parvenir. Je pense que notre chapitre pointe dans un certain nombre de directions. J'estime toutefois qu'il serait très utile que le comité puisse entendre certains des autres principaux intervenants qu'il a invités à comparaître. J'espère que ces réunions auront lieu. Elles permettront de rendre ces questions plus claires. Je crois que vous serez en mesure de vous rendre compte que, même si l'on ne fait pas l'unanimité sur les solutions, on s'entend assez bien sur la nécessité d'améliorer le système. Dans le cadre de notre étude, de nos discussions avec les gens que vous rencontrerez, nous avons constaté que, en règle générale, ils souscrivaient aux messages essentiels de notre étude.

Le président: Nous décentralisons les ministères par l'entremise du SIF et nous donnons plus d'autonomie aux sous-ministres pour diriger leurs ministères. Depuis deux ou trois ans, les ministères communiquent de l'information sur leur rendement et, comme vous l'avez dit, ils obtiennent de plus en plus de pouvoirs pour gérer leurs propres ressources humaines. Avez-vous quelque chose à dire sur la façon dont nous pouvons protéger et tonifier la notion de mérite au sein de la fonction publique?

Mme Barrados et vous avez dit que dans le nouveau monde, ce monde moderne dans lequel nous vivons, les jeunes gens tout particulièrement songent à des changements de carrière rapides. Ils cherchent la mobilité ascendante et peuvent passer d'un employeur à l'autre en pensant qu'ils peuvent gravir les échelons de carrière. Mais nous allons nous retrouver coincés au XIXe siècle, étant donné qu'il faut 230 jours, si je me souviens de ce que vous dites au paragraphe 9.8 de votre étude, pour affecter à un nouveau poste au sein de la fonction publique une personne qui y est déjà employée. On parle de sept mois alors que dans le secteur privé certains postes peuvent être comblés plusieurs fois dans le même laps de temps. Comment faisons-nous avancer les choses pour répondre aux besoins de ces jeunes gens rapides et mobiles qui saisissent l'occasion lorsqu'elle se présente?

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, c'est la raison pour laquelle nous insistons tant sur l'obligation de rationaliser la gestion de ressources humaines et de modifier en profondeur la dotation. Ce qui se passe entre autres, à l'heure actuelle, c'est que beaucoup de gens consacrent énormément de temps et d'énergie à travailler dans un système, à essayer de composer avec celui-ci et de s'y conformer sans pourtant faire tout à fait ce qui avait été prévu. Ils recourent donc beaucoup aux emplois pour une période déterminée ou temporaire pour obtenir un poste permanent au sein de la fonction publique. Un changement s'impose donc grandement.

• 1710

Ce qui doit fondamentalement arriver—et tout le monde est d'accord pour le dire, il s'agit simplement de savoir comment le faire alors qu'on ne s'entend pas encore tout à fait à cet égard—c'est que nous devons échapper à un système dont les règles et les procédures sont liées à quelque chose décrit en général comme étant fondé sur des valeurs ou des principes que vous devez respecter sans toutefois donner une longue liste de procédures que vous devez toujours suivre. On s'attache donc à respecter ces principes. Tout le monde est d'accord pour dire que cela doit être fait. Nous devons aller de l'avant et le faire.

Le président: Je pense que je vais terminer là-dessus et je crois que tous les autres membres qui se trouvent autour de cette table ont épuisé leurs questions.

Avant de céder la parole au vérificateur général, je vous rappelle, comme vous le savez, que la Chambre fait relâche la semaine prochaine. Le 17 octobre, M. Desautels, le vérificateur général, déposera un autre rapport. Deux jours plus tard, le jeudi, le vérificateur général viendra nous parler de ce nouveau rapport au Comité des comptes publics. Cela nous retarderait d'une autre semaine et comme l'a dit je crois, Harold Wilson, le premier ministre de la Grande-Bretagne, une semaine c'est long en politique. Nous verrons donc ce qui se passe dans cet avenir lointain pour ce qui est du calendrier.

Le greffier m'a dit qu'il achète toujours de nouvelles piles pour son horloge au début de chaque session et qu'elles ont perdu leur charge tout juste aujourd'hui. Je ne sais pas si cela veut dire quelque chose.

Nous allons terminer par quelques observations du vérificateur général.

M. Denis Desautels: Je vais faire deux remarques assez brèves.

Premièrement, je crois, comme l'a signalé M. Harb, que beaucoup de changements ont été apportés au cours des quelques dernières années, qu'un certain nombre de tentatives ont été faites pour rationaliser et qu'en fait le «noyau» de la fonction publique a été grandement réduit. Mais c'est un double message à certains égards. En effet, même si le noyau a été réduit, les fonctionnaires n'ont pas disparu comme par enchantement. Ils sont toujours là quelque part dans un régime légèrement différent dont la création tient aux problèmes qui se posaient entre autres au sein du régime actuel pour le noyau de la fonction publique. En dépit des changements qui ont été apportés, les frustrations sont toujours nombreuses.

Cela m'amène à mon deuxième point et c'est ce que j'appellerais le syndrome du 90 p. 100. Nous entendons souvent l'argument selon lequel pour 90 p. 100 des changements qui s'imposent pour que tout aille rondement, il n'est pas nécessaire de recourir à des réformes législatives. Le problème que cela pose, c'est que cela devient presque une raison de ne pas toucher à la loi et n'incite pas beaucoup à le faire. Le contraire est aussi vrai. Il s'agit donc d'une lame à deux tranchants. Je crois que, dans le cadre des prochaines discussions, nous devons nous poser la question suivante. Est-il absolument essentiel, voire souhaitable de poursuivre des réformes législatives pour que le système fonctionne comme il devrait?

Je vais vous laisser là-dessus, monsieur le président.

Le président: Merci, monsieur Desautels.

Comme je l'ai dit, d'après notre calendrier notre prochaine réunion indique une séance à huis clos à l'intention de tous les députés lorsque vous déposerez votre rapport le 17 octobre. Hier, le premier ministre a maintenu catégoriquement que nous allions siéger ce jour-là. Nous attendons donc ce moment avec impatience.

La séance est levée.